Turnaround Manager deutsch-französischer Kultur erfahren in PE und KMU als CEO, CRO, CFO, Beirat,...

Herstellung von Hebe- und Fördermitteln - 40 M€ Umsatz mit 160 MA
Kurzfristige Übernahme nach Vertrauensverlust gegenüber dem ausscheidenden
Stelleninhaber, Verhandlung der Gehaltsanpassung zum 1.1.2009 mit dem Betriebsrat,
Coaching des neuen Leiters des Servicebereiches (50% des Umsatzes), Einführung von
verkaufsfördernden Finanzierungsmöglichkeiten, Einleitung Kostenreduzierungsprogrammen
und Gruppenkommunikation.

Herstellung von Teilen und Zubehör für KFZ - 20 M€ Umsatz mit 110 MA
Integration und Turnaround der erworbenen Gesellschaft, Umkehrung der negativen
Ergebnisabweichung zum Budget, Reduzierung der Bestände, Neuverhandlung der
Rahmenaufträge mit Automobilherstellern, Produktivitätssteigerung und Umorganisation der
Logistik, Einführung und Coaching eines Führungsteams.

Einzelhandel mit Kraftwagenteilen und -zubehör - 6 M€ Umsatz mit 40 MA
Festlegung der Organisation in Verkaufsfläche und Werkstatt, Begleitung der
Baumaßnahmen und Geschäftsausstattungen, Erstellung Businesspläne, Verhandlung der
Finanzierung.

Restrukturierung und Turnaround der Gruppe, Stilllegungen, Ausgliederungen,
Produktionsverlagerungen, Umorientierung F+E, ERP Einführungen, Marketingeinführung und
andere Maßnahmen, die zu einer Verbesserung des operativen Ergebnisses von -10 M€ in
2002 auf 4,5 M€ in 2004 sowie einer Reduzierung des Umlaufvermögens von 87 M€ in 2002
(105 Anfang 2002) auf 52 in 2004 geführt haben. Dadurch konnte die Gruppe von einem
Börsen notierten Unternehmen an einen Fond in 2005 verkauft werden.

Vice President Finance Beissbarth Automotive Group GmbH
in München (D) - 150 M€, 860 MA
Kaufmännischer Geschäftsführer Beissbarth GmbH in München (D) - 55 M€, 220 MA
Président F.F.B S.A.S in Myennes (F) - 50 M€, 260 MA
Geschäftsführer , danach Liquidator ACW Auto Consult Werkstatteinrichtungen GmbH
in Frankfurt (Oder) (D) - 7 M€, 27 MA
Geschäftsführer , danach Liquidator Beissbarth Austria GmbH in Wien (A) - 4 M€, 16 MA
President Beissbarth USA Inc. in Nashville (USA) - 6,6 M€, 15 MA
Sowie verschiedene nicht-exekutive Ämter als Aufsichtsratsmitglied oder President von
Töchtergesellschaften in Italien, England, Südafrika und Australien.

Strategisches Controlling des Bereiches Präzisionsrohren mit Werken in Frankreich,
Deutschland und Spanien die in eine gemeinsame Organisation integriert werden mussten,
nach Verschmelzungen von Usinor, Cockerill und Arbed.

Anpassung der Vorgehensweise der 5 Werke, die zuvor eigenständige Gesellschaften waren,
Organisation der Unternehmenssteuerung, Implementierung einer Kultur der
Verbesserungsprozesse, Leitung der Projekte Euro, Jahrtausendwechsel, industrielles
Benchmarking über alle europäischen Werke und Gesellschaften.

Überprüfung der Möglichkeiten einer Fortführung und Feststellung der Notwendigkeit einer
Stilllegung und deren Durchführung einschließlich Kommunikation und Verhandlungen mit
Betriebsrat und Gewerkschaften, Begleitung der Personalmaßnahmen bzw. Unterstützung
bei dem Einstieg in neue Arbeitsverhältnisse, Verlagerung des Kundenstamms und der
Anlagen in andere Werke, Verkauf der Immobilie, Sicherung des Verlustvortrags innerhalb
der Gruppe.

Verantwortungen in verschiedenen Unternehmenssituationen (Organisationsaufbauten,
Stilllegungen, Integrationen, Sozialpläne, Gründung) und verschiedene Funktionen
(Kaufmännischer Leiter oder -Vorstand, Verkaufsleiter, Geschäftsführer, Controller,
Werksleiter) für den Bereich der geschweißten Stahlrohre von Arcelor Mittal, mit einer
starken Kultur der Effizienzsteigerung.

Koordinierung der Verkaufsaktivitäten in Deutschland, direkte Betreuung der Kunden, sowie
Steuerung des Vertriebes vor Ort und Aufbau einer Vertriebsmannschaft mit einer Expertise
im Geschäft der geschweißten Stahlrohre.

Koordinierung der Verkaufsaktivitäten in Deutschland, Festlegung der Verkaufspolitik,
Verhandlungen der größeren Abschlüsse, Steuerung des Verkaufsteams bei dem Vertreter
SaarluxStahl.

Neuorganisation des Unternehmens nach einer Teilstilllegung, Optimierung des
Stahleinkaufs bzw. Implementierung neuer Beschaffungsquellen aus dem Osten, sowie
Organisation der Reservierungen und Einsatzes von Überwalzmengen der Gruppe,
Identifizierung von Fehlleistungen in der Koordinierung der Vertriebsaktivitäten in der
Gruppenzentrale.

Aufbau der Unternehmenssteuerung von Einführung eines Rechnungswesens über Aufbau
einer Auftragsabwicklung bis Implementierung eines Controllings in der aus einem Spin-off
neu gegründeten Gesellschaft. Verhandlung mit dem Wirtschaftsministerium über den
Erhalt von Investitionszuschüssen, nach dem die Bewilligungskriterien nicht erfüllt werden
konnten.

Kostenplanung, Herstellungskosten, Gruppeninterne Leistungsverrechnungen auf
Kostenstellen, Kostenträger und andere Gesellschaften der Gruppe.

Verantwortlich für 1 bis 3 Extrudern und Einteilung des dafür vorgesehenen Personals.