M.Sc. Business Consulting (Hochschule Wismar), B.Sc. Wirtschaftsinformatik (Hochschule Karlsruhe)
Neumarkt, Deutschland
Weltweit
M.Sc. Business Consulting (Hochschule Wismar), B.Sc. Wirtschaftsinformatik (Hochschule Karlsruhe)
Profilanlagen
Profil_Kai_Baumann_reshapeITGmbH.pdf
Über mich
Komplexe IT-Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an der Führung. Ich übernehme Programme, wenn viel auf dem Spiel steht: SAP-Rollouts, PMI, Turnaround. 14 Jahre SAP-Transformation, zuvor IT Director bei Roland Berger. Klare Führung, volle Verantwortung – Ergebnis zum Stichtag.
Klare Führung, volle Verantwortung – Ergebnis zum Stichtag.
Komplexe IT-Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an der Führung. Ich übernehme die Programm- und Gesamtprojektleitung dort, wo viel auf dem Spiel steht: internationale SAP-Rollouts, Post-Merger-Integrationen und Programme in Schieflage. 14 Jahre SAP-Transformation aus Beratung, IT-Linie (IT Director bei Roland Berger) und Unternehmertum.
Auf einen Blick
SAP-Rollouts in 30 Gesellschaften in Nordamerika, Europa und Asien als Projekt- und Programmleiter verantwortet
Zwei Go-lives eines Großprogramms (IS-U-Ablösung durch SAP S/4HANA Utilities, Salesforce) in der geplanten Downtime – 250 Beteiligte, 60+ Dienstleister
Gestoppten SAP-Rollout neu aufgesetzt: 18 Gesellschaften in 5 Wellen, Budget eingehalten
Entscheidungsvorlagen für CFO, Bericht an CIO und CEO
Schwerpunkte
Programm- und Gesamtprojektleitung mit Ergebnisverantwortung
Projektturnaround und Neuausrichtung festgefahrener Programme
Internationale SAP-Rollouts (Template, Greenfield, Datenmigration)
Post-Merger-IT-Integration und Merger von Gesellschaften
Cutover-Management und Go-live-Steuerung
Governance, PMO-Aufbau und Programmsteuerung
Dienstleister- und Systemintegrator-Steuerung
Stakeholder Management bis C-Level
Plattformen
SAP S/4HANA · SAP S/4HANA Utilities · SAP ECC · SAP Business ByDesign · SAP MDG · Salesforce Sales Cloud · MuleSoft · Microsoft Dynamics · Microsoft Azure
Industrie & Automotive · IT & Software · Professional Services · Energie & Versorgung
So arbeite ich
Verstehen: Lage und Mandat klären – nach vier Wochen liegen Lagebild und Entscheidungsvorlage auf dem Tisch
Verändern: Struktur und Steuerung aufbauen – Rollen, Gremien, Quality Gates, eine Quelle der Wahrheit
Verwirklichen: Ergebnis liefern und verankern – Fachbereich, IT und Dienstleister im Takt bis zum Go-live
Erfahrung
Berufserfahrungmehr als 10 Jahre
Freelancer seit2024
Sprachen
DeutschMutterspracheEnglischverhandlungssicher
Projekthistorie
Cutover Manager | IS-U-Ablösung durch SAP S/4HANA Utilities & Salesforce-Einführung
Energieversorger
Energie, Wasser und Umwelt
1000-5000 Mitarbeiter
KERNERFOLG
Cutover eines Großprogramms von null aufgebaut – zwei Go-lives mit 250 Beteiligten, 60+ Dienstleistern und über 20 Systemen in der geplanten Downtime.
Rolle
Cutover Manager mit Ergebnisverantwortung für den Go-live, Bericht an die Programmleitung. Steuerung von 6 Projektleitern, eigenes Cutover-Team.
Herausforderungen
Start ohne Cutover-Plan, Tools und Kommunikationswege; Scope-Änderung drei Wochen vor Go-live; lange Downtime mit Notbetrieb; parallele Umstellung der MaKo-Formate.
Vorgehen
Cutover-Team mit 24/7-Bereitschaft und Backup aufgebaut
Kommunikationsarchitektur (Daily, Eskalationskanal) vorab mit allen Teams eingeübt
Runbook mit ca. 700 Aufgaben in ServiceNow als Single Source of Truth – nach Scope-Änderung in drei Wochen neu getaktet
Go-/No-Go-Entscheidungen für die Programmleitung vorbereitet
Ergebnisse
Zwei Go-lives in der geplanten Downtime (12 und 5 Tage)
Rund 18 Mio. Datenobjekte migriert
90–95 % des Cutovers nach Plan, vom Programm als voller Erfolg bewertet
Teamgröße
6 Projektleiter, ca. 250 Beteiligte im Cutover, 60+ Dienstleister im Programm
Gesamtprojektleiter | SAP S/4HANA- & Salesforce-Rollout
Softwareunternehmen
Internet und Informationstechnologie
1000-5000 Mitarbeiter
KERNERFOLG
Festgefahrenen SAP-/Salesforce-Rollout neu ausgerichtet – drei Gesellschaften zum neu geplanten Termin live.
Rolle
Gesamtprojektleiter mit Bericht an CIO und CEO; ab 2025 zusätzlich Verantwortung für Betriebsüberführung und Harmonisierung von Produkt- und Preisdaten.
Herausforderungen
Drei Senior Vice Presidents aus Vertrieb, Auftragsabwicklung und IT blockierten sich gegenseitig; hoher Druck, viel Unklarheit, ursprünglicher Go-live-Termin nicht haltbar.
Vorgehen
Zuständigkeiten, Gremien sowie Veto- und Entscheidungsrechte neu geordnet
CIO und CEO als Sponsoren eingebunden
Unhaltbaren Go-live-Termin früh offengelegt und realistisch neu geplant
Backlog und Teststand konsequent abgearbeitet
Ergebnisse
3 Gesellschaften zum neu geplanten Termin live, ruhige Umstellung zum Jahreswechsel
4 internationale Template-Releases umgesetzt
Zusammenarbeit und Momentum im Programm wiederhergestellt
Teamgröße
ca. 60 Beteiligte, ca. 20 Dienstleister, Programmvolumen 4,5 Mio. EUR
Technologie
SAP S/4HANA, Salesforce Sales Cloud, MuleSoft
Programmleiter | Cloud-Migration von 80+ Applikationen nach Microsoft Azure
Roland Berger
Sonstiges
1000-5000 Mitarbeiter
KERNERFOLG
Cloud-Migrationsprogramm für 80+ Applikationen aufgesetzt – 40 Applikationen in zehn Monaten nach Azure migriert.
Rolle
Programmleiter in der Linienrolle als IT Director; Mandat der Geschäftsführung.
Herausforderungen
Veraltete Technologien, Compliance-Probleme, unklare Abhängigkeiten, lückenhafte Dokumentation und wenig Cloud-Know-how im Team.
Vorgehen
Migrationsprogramm mit Priorisierung, Governance und Ressourcenplanung aufgebaut
Migrationsmodell mit vier Strategien je Applikation eingeführt (Rehost, Replatform, Refactor, Retire)
IT und Fachbereiche im Tandem gesteuert, Cloud-Know-how im Team aufgebaut
Ergebnisse
40 Applikationen nach Azure migriert
Gehostete Server abgeschaltet, Lizenzen eingespart
Unterschiedliche Systeme und Prozesse; offene Grundsatzfrage je Applikation: mitnutzen, parallel betreiben oder neu einbinden.
Vorgehen
Technisches Zielbild und Integrationsstrategie aus den künftigen Prozessen abgeleitet
Stufenweise Integration statt Big Bang – Betrieb durchgehend gesichert
Bewährtes Rollout-Template wiederverwendet: ERP in drei Monaten technisch eingerichtet
Ergebnisse
Integration in sechs Monaten, termingerecht und im Budget (1,0 Mio. EUR)
ERP-Go-live gemeinsam mit den neuen Kolleginnen und Kollegen
CRM, Collaboration und weitere Applikationen stufenweise integriert
Teamgröße
4 Projektleiter, ca. 30 Beteiligte, ca. 10 Dienstleister
Technologie
SAP Business ByDesign, Microsoft Dynamics, M365
Programmleiter | Neuaufsetzung eines gestoppten globalen SAP-Rollouts
Roland Berger
Sonstiges
1000-5000 Mitarbeiter
KERNERFOLG
Gestoppten SAP-Rollout neu aufgesetzt – 18 Gesellschaften in Nordamerika, Europa und Asien in 5 Wellen live, Budget eingehalten.
Rolle
Programmleiter mit Bericht an den CFO; Führung von 3 Projektleitern; Vorbereitung aller strategischen Entscheidungen (Dienstleister, Budget, Lizenzen, Scope, Rollout-Reihenfolge).
Herausforderungen
Rollout nach Problemen im Betrieb gestoppt, Team aufgelöst, Dokumentation archiviert, kein tragfähiger Ansatz; Fachbereich und IT entfremdet.
Vorgehen
Rollout-Strategie, Wellenplan, Template und Konzepte für Change, Training, Migration und Test neu aufgesetzt; Dienstleister ausgewählt
Steuerung über Quality Gates je Phase und automatisiertes Reporting auf Deliverable-Ebene
Zusammenarbeit von Fachbereich und IT über klare Rollen und gemeinsame Erfolge wiederhergestellt
Ergebnisse
18 Gesellschaften live, ca. 1.500 neue Nutzer
Wellendauer von 7 auf 3 Monate gesenkt
Budget von 3,6 Mio. EUR eingehalten, ein globales Template
Vorgehen als Standard für Folgeprojekte übernommen
Teamgröße
3 Projektleiter, ca. 50 Beteiligte, ca. 10 Dienstleister
Technologie
SAP Business ByDesign, Microsoft Dynamics
Projektleiter | SAP-Merger zweier Konzerngesellschaften per Template-Rollout
Automobilzulieferer (über MHP)
Automobil und Fahrzeugbau
>10.000 Mitarbeiter
KERNERFOLG
SAP-Merger zweier Konzerngesellschaften aufgesetzt – Fit-Gap und Stammdatenbereinigung mit sechs Teilprojekten bis zur Übergabe im Plan und Budget geführt.
Rolle
Projektleiter auf Beraterseite, Bericht an die Programmleitung des globalen Rolloutprogramms; Führung von 6 Teilprojektleitern (u. a. SD, Produktion, Lager).
Herausforderungen
Unterschiedliche Prozesse beider Gesellschaften, ein verbindliches Konzern-Template, sehr große und stark überlappende Stammdatenbestände, laufender Betrieb.
Vorgehen
Fit-Gap beider Gesellschaften gegen das Konzern-Template, fehlende Anforderungen gezielt ergänzt
Stammdaten iterativ analysiert und bereinigt
Migration, Test und Cutover auf den Verschmelzungsstichtag hin geplant
