10.07.2026 aktualisiert
100 % verfügbar
Interim Manager, Interim CIO, Senior Programmmanager / Programmleiter, Turnaround Manager
Hamburg, Deutschland
Weltweit
Dipl. Betriebswirt, Dipl. SozialökonomÜber mich
Joerg Frese rettet Projekte und Transformationen in der Krise. Er übernimmt Verantwortung an der Schnittstelle Business/IT, stabilisiert kritische Vorhaben und übergibt sie an den Kunden. Über 30 Jahre als Berater, Projekt- und Programmleiter und Interimsmanager – Healthcare, Banken, Defence.
Skills
UnternehmensberatungKomplexer VertriebBeratungKrisenkommunikationKriseninterventionKrisenmanagementProjektplanungDigitalisierungIt-GovernanceInterim ManagementNeugestaltungProjektmanagementPMI CertifiedProjektportfoliomanagementProgramm-Management
Joerg Frese übernimmt operative Verantwortung als CIO und Projektmanager oder berät auf diesen Gebieten mittelständische Industrie- und Dienstleistungsunternehmen.
Seine Fach- und Führungskompetenz erwarb er in mehr als 30 Jahren in der Beratung, einem Startup, einem internationalen Technologieunternehmen und bei seinen Mandaten als freiberuflicher Projektmanager, Berater & Interim Manager.
Erfolgreiches Turnaround Management von Projekten und Organisationen kennt er in vielen Facetten und in vielfältigen Branchen, wie beispielweise Medizintechnik und Verteidigung. Seine Erfahrung bei der Ausrichtung und Organisation der IT-Abteilung bringt er in seine Mandate ein. Mit seinem unternehmerischem Geist bringt er Schwung in Ihre Projekte und Organisation.
Seine Fach- und Führungskompetenz erwarb er in mehr als 30 Jahren in der Beratung, einem Startup, einem internationalen Technologieunternehmen und bei seinen Mandaten als freiberuflicher Projektmanager, Berater & Interim Manager.
Erfolgreiches Turnaround Management von Projekten und Organisationen kennt er in vielen Facetten und in vielfältigen Branchen, wie beispielweise Medizintechnik und Verteidigung. Seine Erfahrung bei der Ausrichtung und Organisation der IT-Abteilung bringt er in seine Mandate ein. Mit seinem unternehmerischem Geist bringt er Schwung in Ihre Projekte und Organisation.
Sprachen
DeutschMutterspracheEnglischverhandlungssicherFranzösischGrundkenntnisse
Projekthistorie
Herausforderung: Hersteller medizinischer Hilfsmittel: Software-Implementierung über drei Workstreams (Financial Consolidation, Financial Planning, Workforce Planning) in der Krise. Parallel offene Fragen zur IT-Architektur vor dem Hintergrund der organisatorischen Trennung von Produktion und Vertrieb.
Aufgabe: Diagnose des SW-Vorhabens, anschließend Übernahme der Programmleitung. Parallel Verantwortung für die Überprüfung von IT-Architektur, technischen Schulden und Governance. Entwicklung der Zielarchitektur passend zur Trennung von Produktion und Vertrieb sowie Führung des Managementteams durch die IT-Strategieentwicklung bis zur Verabschiedung.
Erfolg: Software-Implementierung stabilisiert und in einen übergabefähigen Stand für einen internen Programmleiter überführt, sodass die weitere Umsetzung aus dem Haus heraus getragen werden kann. Zielarchitektur entworfen, die dem Gesamtprogramm als Orientierung und Diskussionsgrundlage für die Trennung von Produktion und Vertrieb dient. IT-Strategie erarbeitet und durch die Geschäftsführung verabschiedet, einschließlich der daraus abgeleiteten Roadmap für die kommenden Jahre.
Herausforderung: Edekabank weitgehend auf agiles Organisationsmodell umgestellt; IT-Abteilung als einzige noch nicht transformiert. Parallel das regulatorisch verpflichtende DORA-Projekt in Verzug.
Aufgabe: Interimistische Leitung der IT-Abteilung sowie Projektleitung des DORA-Vorhabens. Mitnahme des Teams in den Veränderungsprozess, Einführung des neuen Organisationsmodells, Identifikation von Optimierungspotenzialen und gezielte Neueinstellungen. Strukturelle Neuaufsetzung des DORA-Projekts und zeitgerechter, regulatorisch konformer Abschluss der ersten Stufe. Konzeption des Folgeschritts und Befähigung eines internen Projektleiters für die Umsetzungsverantwortung.
Erfolg: Erste DORA-Stufe regulatorisch konform und zeitgerecht abgeschlossen. IT-Abteilung in das agile Organisationsmodell überführt und durch Neueinstellungen verstärkt; Optimierungspotenziale in der IT identifiziert. Folgeprojekt aufgesetzt und in die Verantwortung eines internen Projektleiters übergeben.
Herausforderung: EU-Agentur EASA mit erheblichen Problemen bei der Digitalisierung ihrer Abläufe – verstärkt durch ein angespanntes Verhältnis zwischen IT und Fachabteilungen.
Aufgabe: Verantwortung für den Sanierungsplan als Projektleiter und Berater, mit überarbeiteter Digitalisierungs-Roadmap einschließlich Headcount-Bemessung. Adressierung des Vertrauensthemas zwischen IT und Fachbereichen, Umbau der Zusammenarbeit auf eine gemeinsame Steuerungslogik und Reorganisation der IT-Abteilung. Neuausrichtung des Digitalisierungsprozesses nach SAFe-Prinzipien und Etablierung eines Portfoliomanagements zur Steuerung; Reaktivierung blockierter Initiativen, wo sinnvoll, darunter die Initialisierung der Umstellung auf SAP S/4 HANA. Parallel Transformation zu einer CIO-Organisation, Schaffung der CISO-Position und Verankerung in der Governance. Initiierung von Beschaffung und Ausbildung der für die Digitalisierung notwendigen Ressourcen.
Erfolg: Vertrauen zwischen IT und Fachabteilungen wiederhergestellt. IT-Strategie und Digitalisierungs-Roadmap verabschiedet, IT-Abteilung in eine CIO-Organisation überführt und durch eine neu geschaffene CISO-Funktion in der Governance verankert. Portfoliomanagement nach SAFe etabliert, blockierte Initiativen reaktiviert – darunter die Initialisierung der Umstellung auf SAP S/4 HANA.