IT-Delivery Expert, PM/ PMO/ITSM Expert, Senior IT PM-/PGM-leiter, IT Interim Manager

Leitung und Entwicklung eines internationalen und interkulturellen PM-Teams (>25 interne und externe Projektleiter aus AT, DE,
HU, SK und RO)

Verantwortlichkeiten:

? PROGRAM- und PROJEKT DELIVERY & GOVERNANCE - Verantwortung für die Durchführung von
Projekten, Coaching der PLs durch den gesamten Projektlebenszyklus, Risiken und Probleme Steuerung,
Eskalation Management, Projektbudget, KPIs Controlling.

? CORPORATE PORTFOLIO MANAGEMENT - Steuerung des International, Corporate & Technical (Life Cycle
Management / Security) Projects Portfolio (> 40 aktive Projekte). Coaching der PLs bei Steering Committees,
Qualitätssicherung, Reporting zum Global Project Office

? OPERATVE PORTFOLIO MANAGEMENT & REPORTING - Projekte Portfolio (SAP, ECM, IFRS17, IAM/
Security, Life Cycle Managment (IT-Infra, Techn Upgrade, IT-Service Management) Monitoring

? PROJEKT BUDGET PLANUNG & FINANZKONTROL: Schnittstelle zu Business (Anforderungsmanagement),
Finanzabteilung, IT-BUILD (Enterprise & Solution Architecture, IT-Security, Business Analysis, Business
Development,...) und IT-RUN (Transition Management, Change Management Operations, Test
Management,...), jährliche Budgetplanung, Projektprognosen, Projektkosten (Personal, Materialien)
Management.

? IT SERVICE MANAGEMENT & DELIVERY: IT-Infrastruktur & Services Vendors (R-IT, TSA) Management für
die Projektservices Delivery, IT PM Stakeholder und Teilnahme / Reporting in tourlichen Service Delivery Boards

? TEAM MANAGEMENT - Führung und Entwicklung des Projektleiterteams, Kapazitätsplanung &
Ressourcensteuerung, Arbeitszuweisung, Mitarbeiter Onboarding, Coaching, Zielvereinbarung & Performance
Evaluierungen

? SUPPORT PROZESSE: Bereitstellung & Weiterentwicklung der Arbeitsumgebung und technisches
Infrastrukturmanagement, PM-Methodikeinführung und -Rollout, PM-Toolauswahl, PM-interne Kommunikation,
PM Knowledge Base.

? PROZESSE INTEGRATION und ROLLOUT- PMO Prozesseigentümer, Prozess- & System-integration,
Prozess operative Umsetzung

? PMO Prozesse Setup, Rollout und kontinuierliche Optimierung, Rollout des neuen PM-Delivery Models

? Operationalisierung der PMO Prozesse und der neuen Delivery Model Prozesse (Web2.0, JIRA / Confluence)

? Schnittstelle zu IT-Abteilungsführungskräfte (innerhalb von BUILD / RUN), Fachbereich und Demand
Management

? JIRA/Confluence (Web 2.0) und PPM Tool - Integration Lead / Snr PM, kontinuierliche Prozessverbesserungen

• Das UITS-UDM-Bereitstellungsmodell - das Ende 2015 vollständig eingeführt wurde - wies ein hohes Maß an Komplexität und mangelnder "Agilität" auf. Um die wachsende Unzufriedenheit der internen und externen Stakeholder (Unternehmen, Lieferanten) zu beheben, wurde ein IT-Umwandlungsprogramm eingeleitet. Als PM-Prozesseigner und Leiter des PMO fungierte ich als Change Leader/Manager während der Teilphasen der Transformation: Die Initiative "Lean UDM" führte zu einer Reduzierung des Lieferrahmens von acht auf vier Phasen. Entwicklung des "Hybridmodells", das die "Agile Scrum-Methode" in den PM-Lieferansatz integriert.  Scaled Agile Framework (SAFe): Erste Pilotphase, gefolgt von der vollständigen Einführung auf Unternehmens- und internationaler Ebene (in den Einheiten AT, RO und SK).

Ergebnisse: Die Umstellung auf Lean UDM und (SAFe) Agile führte zu verbesserten Projektmanagement-Prozessen, erhöhter Zufriedenheit der Stakeholder und Projekteffizienz und unterstrich das Engagement der Organisation für kontinuierliche Verbesserung und Kundenorientierung.

• Die Finanzberichterstattung für das Projektportfolio, die durch das PPM-System gewährleistet wird, war Gegenstand von Kritik und Bedenken seitens des Senior Managements. Hauptbedenken: Probleme mit der Zuverlässigkeit der Budgetprognosen, Abweichungen zwischen SAP FI und PPM-Berichten, Diskrepanzen zwischen den ursprünglichen Zuweisungen und den tatsächlichen Ausgaben sowohl auf Projekt- als auch auf Produktebene. Diese Abweichungen führten dazu, dass bis zu 15 % des gesamten IT-Budgets ungenutzt blieben, was zu Problemen bei den Budgetplanungssitzungen führte.
• Als Verantwortlicher für das PPM Portfolio Budget & Costs Reporting: Ich führte eine umfassende Analyse des Budget- und Kostenplanungsprozesses und der Schnittstellen zwischen dem Finanzsystem (SAP FI/CO), dem Beschaffungssystem (ARIBA) und den PPM-Systemen durch. Identifizierung und Behebung von Lücken, die zu Budgetabweichungen führen. Implementierung eines monatlichen Abstimmungsprozesses zwischen SAP FI und PPM. Entwicklung von Berichten zur Verknüpfung von Beschaffungsinformationen mit spezifischen Projekt-/Produktkostenstellen. Entwicklung einer Schnittstelle für den Import von Beschaffungsdaten in das PPM-System zur Verbesserung der Budgetnutzung und der Kostenverfolgung.

Ergebnisse: Verbesserte Transparenz und Zuverlässigkeit bei den Budgetzuweisungen auf Projekt- und Produktebene. Deutliche Reduzierung der Budgetabweichungen. Verbesserte Entscheidungsfähigkeit bei Budgetübertragungen und -umschichtungen während des Haushaltsjahres.

• Auch Monate nach der Einführung des UDM-Bereitstellungsmodells gab es im Bereich des Projektmanagements noch wichtige operative Herausforderungen und Mängel.
• Als Leiter des PM-Teams und Prozessverantwortlicher leitete ich die Bemühungen zur Ermittlung der Lücken im PM-Prozess und zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz von UDM.  Ich bezog die Interessengruppen ein und führte eine Lückenanalyse durch, um bestehende Prozessmängel zu identifizieren. Verfeinerung und Dokumentation der Prozesslücken (in den Bereichen Änderungsanfrage, Risikomanagement, Problemmanagement, Multiprojektmanagement und Mängelmanagement). Anpassung der bestehenden internen R&R-Verfahren. Sicherstellung der Integration der Prozessänderungen in die bestehenden Systeme. Durchführung von Schulungen für das PM-Team.

Ergebnisse: Verbesserte Prozessintegration, gestraffte Arbeitsabläufe, weniger manuelle Eingriffe und eine insgesamt verbesserte Projektverfolgung und Berichtsgenauigkeit. Die Projektportfolio-Abschlussrate stieg innerhalb von 6 Monaten von 55 % auf über 70 %.

• Ich wurde von UITS als PMO-Leiter/Teamleiter eingestellt, um die laufende strategische Transformation mit der Einführung von "UDM" - einem standardisierten Lieferrahmen - in der gesamten PM-Organisation abzuschließen. Ziel war es, den Transformations-/Veränderungsprozess zu managen und gleichzeitig eine nahtlose Implementierung und einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten. Dies war eine kritische Rolle und Funktion, da die Einführung von UDM parallel zum Aufbau einer neuen IT-Organisation und einer neuen PM-Teamorganisation erfolgte.
• Ich habe mehrere entscheidende Maßnahmen ergriffen: eine umfassende Bewertung des angestrebten UDM-Rahmens und der Prozesse. Die Entwicklung eines Kommunikations- und Einführungsplans. Ausarbeitung eines maßgeschneiderten Schulungsplans und -materials. Die effektive Schulung aller PMs zu den UDM-Prozessen. Durchgesetzte Standardisierungsmaßnahmen in den PM-Prozessen.

Ergebnisse: Wirksame Einführung der UDM-Prozesse innerhalb der PM-Organisation. Unterstützung und Coaching der PM-Teammitglieder (> 20 Mitarbeiter) bei ihren neuen Rollen und Verantwortlichkeiten. Erste Projektabwicklungsstandards und Qualitätskennzahlen wurden vollständig eingeführt.

Leitung von IT-, Business und M&A Projekte & Programme Projekte (> USD 500K). IT-Governance & Clarity (PPM Integrated
System). Umsetzung von Business Projekt-Methodology & WURAD (Agile) Framework.




? Programm- & Projekte Portfolio Management von Point of Sales, Agent Operations Management, AML
Compliance, Abwicklungsprozesse und IT-Systemintegration Projekte

? Post-Merger Integration von zwei Unternehmen (mit Hauptsitz in Italien, Gesellschaften in UK, ES, RO, BE / NL,
CH).

? IT-Integration (Funktionale Migration, IT-Netzwerk / Telco, End-User-Computing, Rechenzentrums-Migration ..)

? Einrichtung und Inbetriebnahme eines Regional Operations Centers (BPO) in Litauen - verantwortlich für die IT /
Telecom-Infrastruktur-Einrichtung, IT-Schnittstelle zu Personal, Immobilien, Business / Funktionsgruppen für
Endbenutzer-Setup, Applikationen und Systeme Integration. Koordination des Rollouts, Eröffnung von zwei
temporären Standorten und Start der permanenten Website. Implementierung eines neuen Rechenzentrums in
DE / Frankfurt

? Mergers & Acquisition Post Merger Integration - Management der IT-Integration und Koordination von IT-Teams
(IT-Netzwerk / Telekommunikation, Endbenutzer-Computing, Informationssicherheit, technisches
Risikomanagement)

? CRM Projekte - Projektportfolio Management, Anpassung globaler Prozesse und Lösungen an die Regionen /
Länderspezifika. Einführung und Rollout der Preise Werbekampagne in der EMEA Region.

? Implementierung und Lieferung eines neuen "Direct to Bank" Money Transfer Service innerhalb der EMEA-
Region (UK, Portugal). Koordination der Aktivitäten und Arbeitspakete zwischen den funktionalen und
technischen Teams. Integration mit einem externen Lieferanten.

? Entwicklung einer neuen DSS-Plattform (Basis für ein neues, unternehmensweites DSS-Marketing-Tool),
Management des Lösungs-Rollouts innerhalb der EMEA-Region.

• Western Union hat ein wichtiges Compliance-Projekt "AROP / Agent Reach-Out Program" ins Leben gerufen, um Prüfungsfeststellungen in Bezug auf schwerwiegende Unstimmigkeiten und Datenqualitätsprobleme bei den Vertragsinformationen von Vertretern zu beheben. Die derzeitige mangelnde Einhaltung der "Know Your Agent"-Verpflichtungen (KYA) gefährdet die Lizenzen von ca. 2.500 WU-Vertretern in 18 EU-Ländern.
• Das Projekt geriet innerhalb weniger Monate in eine Krise - Unzufriedenheit des Projektsponsors mit den Leistungen des Projektmanagers, wiederkehrende Eskalationen und Bedenken der Interessengruppen, erhebliche Verzögerungen bei der Bereitstellung der IT-Lösung.
• Ich wurde sehr kurzfristig zum neuen PM ernannt - mit dem Auftrag, das Projekt zu "retten" - und führte eine Reihe von Sanierungsmaßnahmen durch: Umfassende Projektüberprüfung, Einbeziehung von Interessengruppen und IT-Lösungsanbietern, um das Betriebsmodell" und prozessbezogene Probleme zu ermitteln. Entwicklung eines "Betriebsmodells" und einer "Heat-Map" zur Priorisierung von Bereichen und Abhilfemaßnahmen. Verlagerung des Projektansatzes - von einem Wasserfallmodell zu einem Hybridmodell. Einrichtung eines zweimonatlichen Release-Einsatzes für die IT-Lösung. Rationalisierung und Optimierung des Prozesses der Agentenregistrierung.

Ergebnisse: Innerhalb von drei Monaten wurde die erste stabile Version der IT-Lösung ausgeliefert, und die ersten Agent Enrollment Packs wurden vollständig validiert.  Meilenstein zum Jahresende erreicht: Eine Abschlussquote von 80 % bei der Agentenregistrierung. Mit dieser Initiative wurden nicht nur unmittelbare Compliance-Probleme gelöst, sondern auch die Effizienz und Zuverlässigkeit der Prozesse zur Verwaltung von Vertreterverträgen verbessert.

• Nach der Übernahme von zwei Netzwerkagenten durch Western Union wurde ein umfangreiches "M&A - Knights Integration Programm" gestartet, um die Post-Merger-Integrationsphase zu managen.  Die Integration umfasste neun juristische Einheiten in mehreren EU-Ländern und ca. 300 neue Mitarbeiter.
• Ich wurde als 'Overall IT Programm Lead' mit folgenden Aufgaben betraut: Entwicklung und Pflege des IT-Integrationsplans, Sicherstellung der Abstimmung und Konsistenz mit dem globalen Programmplan, Koordinierung mit allen anderen funktionalen Abteilungen/Arbeitsbereichen wie HR, Recht und Datenschutz, Finanzen und Agent Operations.
• Zu meinen wichtigsten Aufgaben gehörten: die Pflege der EU-IT-Integrationspläne (auf regionaler und nationaler Ebene), ein effektives Stakeholder-Management, die Koordinierung und Kommunikation mit anderen IT-Leitern und -Teams über die IT-Lieferungen, die Berichterstattung über den Status der IT-Arbeitsbereiche in verschiedenen Governance-Sitzungen.

Ergebnisse: erfolgreiche Beibehaltung der Integrationspläne, effektive Migration aller IT-Dienste, vollständige Einhaltung der wichtigsten Integrationskennzahlen, insgesamt positives Feedback von wichtigen Stakeholdern, Hervorhebung der erfolgreichen IT-Integration im Rahmen der umfassenderen Post-Merger-Programm-Initiative.

• Aufbau und Inbetriebnahme eines regionalen Betriebszentrums (BPO) in Vilnius/Litauen
• Verantwortlich für den IT-Arbeitsbereich (IT/Netz & Infrastruktur, IT-Dienstleistungsmanagement und IT-Anwendungen).
• Zentrale IT-Kontaktstelle und Hauptschnittstelle zu HR/Talentmanagement, Immobilien, Geschäfts-/Funktionsabläufen.
• Sicherstellung und Koordinierung der Einrichtung der Endbenutzer, der Anwendungen und der Systemintegration. Koordinierung des Rollouts.
• Implementierung eines neuen Rechenzentrums in DE / Frankfurt.

Ergebnisse: Einrichtung von zwei temporären Standorten (200-300 Mitarbeiter) und endgültiger Start des permanenten Standorts (insgesamt 600 Mitarbeiter).

? Mitglied des PM-Teams, Kooperation mit Finanz & Controlling, Logistik, Vertrieb & Marketing bei wichtigen
Initiativen
? Supplier Management (Software Anbieter und externe Beratungsunternehmen).

? Rechnungsabwicklungsprozess, Supply Chain Management, Logistische Prozesse

? SAP-Module (FI, CO, MM, SD) Integration, B2B-Website, Verschmelzung Kundendatenbanken

? Societe Generale - Finanzdienstleistungen: Italienische E-Brokerage-Site-Integration

? SITA Equant - Telecom Services: Services Aktivierung Intranet -Tool Roll-out in der EMEA Region

? AXA-Re - Re-Insurance Services: N-Tiers Architekturlösungsimplementierung

? E-Business - Reporting System Implementierung und Rollout für Kundenunternehmen in den Bereichen
Finanzen, Telekommunikation, Einzelhandel und Konsumgüter / FMGC