Interim Manager, Projektleiter (PRINCE2), Prozessberater, Anforderungsmanagement, ITSM, ITIL, SAP

AUFGABE:
Im Rahmen einer strategischen Neuausrichtung mit paralleler SAP S/4HANA-Einführung hat der Auftraggeber die Verantwortlichkeiten innerhalb seiner Aufbaubauorganisation von einer rein funktionalen Ausrichtung auf eine Ende-zu-Ende-Verantwortlichkeit umgestellt.
Parallel zu dieser Transformation wurden das bisherige SAP CRM-System auf Salesforce sowie das ERP-System von SAP R/3 auf SAP S/4HANA umgestellt.
Im Zuge dieser drei anspruchsvollen Parallel-Projekte sollte sowohl die neue Rolle des Business Process Owners Order-to-Cash – diese beinhaltet auch die Verantwortlichkeit für Service-to-Retention – ausgeprägt und operativ umgesetzt werden, als auch diese beiden Kern-Geschäftsprozesse erfolgreich validiert und in Salesforce und SAP S/4HANA umgesetzt werden. Dabei erfolgt die Prozessdefinition, - validierung und der Rollout für / in die drei Regionen EMEA, USA/Canada und India/Australia.
Zum Ende des Mandats sollte zudem der zukünftige, dauerhafte Stelleninhaber als Process Owner Order-to-Cash aufgebaut und etabliert werden.

ERGEBNIS:
Die Umstellung auf eine Ende-zu-Ende Prozessverantwortlichkeit für Order-to-Cash und Service-to-Retention innerhalb der Aufbauorganisation konnte in den drei Regionen erfolgreich durchgeführt werden. Dabei wurden ca. 50 Führungskräfte auf Senior Director und Vice President-Ebene in mehrsprachigen Schulungen sowie durch aktives Vorleben im operativen Betrieb in das neue Governance-Modell integriert.
Die Geschäftsprozesse für Order-to-Cash und Service-to-Retention konnten für die Regionen geprüft, angepasst und erfolgreich ins Global Template für SAP S/4HANA überführt und abgenommen werden.
Der zukünftige Business Process Owner Order-to-Cash wurde innerhalb von zwei Monaten aufgebaut und erfolgreich in die Verantwortung überführt.

AUFGABE:
Durch den Aufbau eines IT-Demand-Teams sollte die bisher schlechte Reputation und Akzeptanz der IT bei den Fachbereichen des Kunden maßgeblich verbessert werden.
Dazu sollte ein Anforderungsmanagement erstmalig aufgebaut werden, die Kommunikation der IT in Richtung Fachbereiche verbessert werden, das Service Management samt Service Katalog und auch das Incident Management spürbar verbessert werden.
Zusätzliche, parallele Sonderprojekte:

• Lizenzvermessung und Verlängerung der Microsoft-Lizenzverträge (Enterprise Agreement) für die gesamte HABA-Firmenfamilie
• Umstellung aller Office-Drucker auf neue Druckmanagement-Software

ERGEBNIS:

• Anforderungsmanagement: Innerhalb von drei Monaten war ein IT-internes Key Account Management-Team zur Anforderungsaufnahme, -prozessierung und -monitoring aufgebaut und produktiv.
• Service Management: Nach sechs Monaten waren der Service Prozess und -Katalog derart verbessert, dass u.a. alle Requests zu Corona-bedingter Home-Office-Ausstattung sofort oder innerhalb von Tagen bereitgestellt werden konnten, statt wie bisher innerhalb von Wochen.
• Incident Management: Nach 11 Monaten konnte ein komplett überarbeiteter und nun Mitarbeiter-orientierter Incident-Prozess produktiv gesetzt werden.
• Sonderprojekte: Enterprise Agreement samt CSP-Vertrag und True-Up erfolgreich abgeschlossen. Druck-Management-Lösung umgestellt und die Performance der Office-Drucker wesentlich verbessert.

Alle Verbesserungen wurden durch die Fachbereiche in anonymisierten Umfragen ausgesprochen positiv bewertet.

AUFGABE:
Der Key Account sollte vom Abnehmer reiner Hosting-Leistungen für seiner IT-Systeme zu einem Kunden des gesamten Leistungsportfolios weiterentwickelt werden. Das Portfolio umfasste u.a. strategische IT-Beratung, Implementierung und Betrieb von Business-Systemen, Lieferung von Software-Lizenzen und Infrastruktur-Hardware, Managed Services sowie Cloud-Services.

ERGEBNIS:
Der Kunde konnte zu einem Top10-Account nach Deckungsbeitrag weiterentwickelt werden. Zudem konnte ein Konzern-Rahmenvertrag über das gesamte Leistungsportfolio geschlossen werden.

AUFGABE:
Angebotslegung und Verhandlung der Ablösung und Betriebsübernahme von drei Rechenzentren eines Handels-Konzerns. Der Leistungsumfang sollte in den drei Szenarien Housing, Managed Hosting und Cloud angeboten werden und umfasste somit zudem den Betrieb aller Business-Systeme des Kunden sowie in Teilen der zugehörigen IT-Infrastruktur.

ERGEBNIS:
Das Angebotsteam konnte durch eine überzeugende Leistung die Shortlist erreichen.
Die Ausschreibung wurde jedoch aufgrund eines Strategiewechsels im Konzern zurückgezogen und vor der Auftragsvergabe beendet.

AUFGABE:
Aufarbeitung des Ausfalls von ca. 70 gehosteten ERP- und Business-Systemen eines Konzern-Kunden, verursacht durch den kurzzeitigen
Totalausfalls eines großen Rechenzentrums.

ERGEBNIS:
De-Eskalation, Verhandlung und Abschluss einer Kompensations-vereinbarung zur Zufriedenheit aller Parteien. Dabei konnte sowohl der Kunde gehalten werden als auch die ursprüngliche Kompensationsforderung um 85% reduziert werden.

AUFGABE:
Überprüfung des Status Quo der kompletten Sales-Prozesse durch Interviews aller Mitarbeiter mit Berührungspunkten zum B2B Sales Cycle.
Neuentwicklung der B2B Sales-Prozesse auf Basis der konsolidierten Interviews zur Verbesserung der Vertriebsleistung. Darüber hinaus Optimierung der End-to-End-Transparenz in Richtung der vorgelagerten und nachgelagerten Organisationeinheiten Marketing und Projektumsetzung / Consulting.

ERGEBNIS:
Signifikante Verbesserung der Vertriebsleistung und erstmalige Verfügbarkeit eines Sales Funnel-Reporting für das Management-Team und C-Level.

AUFGABE:
Angebotslegung, Verhandlung und Abschluss eines Projektvertrages zur Übernahme eines bereits gestarteten Projekts von einem anderen Implementierungsdienstleister. Dieser sollte zum Ende der Blueprint-Phase ausgetauscht und das Projekt ohne Verzögerung fortgeführt werden.

ERGEBNIS:
Innerhalb von nur 4 Monaten konnte ein Vertrag erstellt, verhandelt und abgeschlossen werden, der die Übergangsphase mit abdeckte und das Projekt agil und dennoch zum Festpreis (19Mio.€) ermöglichte.

AUFGABE:
Ein IT-Systemhaus mit SAP Gold Partner-Status wollte die neue Cloud-Lösung SAP Business ByDesign in sein Leistungsportfolio aufnehmen und im Markt positionieren. Hierfür mussten Routes-to-Market erarbeitet und Marketing-Kampagnen geplant und durchgeführt werden. Aus Leads wurden Termine kalt akquiriert und durch Sales Manager vor Ort als Live-System-Demo mit Beratung geliefert.

ERGEBNIS:
Erfolgreiche Generierung von Terminen für ein 3-köpfiges Vertriebsteam und Abschluss mehrerer langjähriger Subscription-Verträge für das neue Cloud-Produkt.

AUFGABE:
Die beiden Standorte sollten als Pilot-Projekt aufgebaut werden, um im Konzern die neue Territory-Sales-Organisation bei der Erschließung des Marktsegments Small and Medium Enterprises in der Region EMEA innendienstlich zu unterstützen.

ERGEBNIS:
Beide Standorte wurden in Budget & Time aufgebaut. Es wurden 80Mitarbeiter rekrutiert und trainiert und produktiv gesetzt. Zudem wurden die Standorte eingerichtet, mit Hardware ausgestattet und die Prozesse in jene der neuen Territory Sales-Organisation integriert.

AUFGABE:
Einführung eines globalen CRM-Systems zur Abbildung internationaler Direkt-Marketing-Kampagnen. Dabei mussten die Systemtests konzipiert und durchgeführt werden, Mitarbeiter geschult und das System weltweit in 38 Ländern ausgerollt werden.

ERGEBNIS:
Das Projekt wurde erfolgreich geliefert – die Systemabnahme erfolgte im ersten Durchlauf, 120 Super-User wurden regional geschult und das System weltweit ausgerollt und produktiv genommen.