Interim Manager | Consultant | Program/Project & Transformation Lead

Im Rahmen einer umfassenden Reorganisation übernahm ich die Verantwortung für den Aufbau einer neuen Project Portfolio & IT Strategy Unit. Ziel war es, strategisch relevante Themen zu priorisieren, Bürokratie zu reduzieren, Tools sinnvoll zu nutzen und ein verhaltensorientiertes Prozessverständnis zu etablieren.

Ich verantwortete die Struktur, Ausrichtung und Governance der Abteilung und begleitete die Projektleiter in meinem Team bei der Umsetzung strategisch wichtiger Vorhaben. Dabei lag mein Fokus auf Qualitätssicherung und Coaching, methodischer Flexibilität (agil, hybrid, klassisch) und der Etablierung einheitlicher Standards für Tool-Nutzung (Jira, Planview, MS365), Reporting und Portfolio-Transparenz.

Ich etablierte die regelmäßige Durchführung von Lenkungsausschüssen mit passender Besetzung und richtete projektübergreifende Governance Boards ein, um strategische Themen, Freigaben und Eskalationen strukturiert zu klären.

Durch gezielte Workshops, klare Rollenbilder und agile Prinzipien wurde die Abteilung zu einem strategischen Partner für das Management und ein Enabler für die Umsetzung der IT-Strategie.

Ich verantwortete die unternehmensweite agile Transformation durch die Einführung eines neuen Target Operating Models für die Zusammenarbeit zwischen IT und Business. Ziel war es, agile Prinzipien strukturell zu verankern und eine übergreifende SAFe-basierte Struktur zu etablieren, die individuelle Teamarbeit ermöglicht und gleichzeitig strategische Steuerung sicherstellt.

Alle bestehenden Teams wurden analysiert und individuell begleitet – unabhängig von ihrer methodischen Reife oder Arbeitsweise. Es war explizit nicht Ziel, einheitliche Methoden vorzuschreiben. In Bereichen wie Infrastruktur, wo klassische Ansätze sinnvoller waren, wurde bewusst auf agile Methoden verzichtet. Stattdessen wurde das Zusammenspiel zwischen agilen und nicht-agilen Teams strukturiert und abgestimmt.

In jedem Team wurde ein Methoden-Lead etabliert – je nach Kontext als Scrum Master oder als zentraler Ansprechpartner („Enabler“) für methodische Weiterentwicklung. Für diese Rollen entwickelte ich ein Trainings- und Coaching-Format, das sowohl Grundlagen als auch vertiefte methodische Inhalte vermittelte.

Ein zentrales Element war die Einführung einer quartalsweisen Priorisierungs- und Ergebnisstruktur, die eine enge Abstimmung zwischen Fachbereichen und IT förderte. Dabei wurde gezielt daran gearbeitet, den Purpose hinter Projekten sichtbar und verständlich zu machen – insbesondere für die IT, um die Relevanz fachlicher Anforderungen nachvollziehbar zu gestalten.

Ziel dieses Projekts war die Entwicklung und Etablierung eines unternehmensweiten, einheitlichen Portfolio- und Priorisierungsprozesses innerhalb der zentralen IT. Im Kontext zunehmender Budgetrestriktionen und wachsender Projektkomplexität wurde ein strukturierter, faktenbasierter Entscheidungsrahmen benötigt, um Transparenz über laufende und geplante Vorhaben zu schaffen.

Ich verantwortete die Konzeption und Einführung eines standardisierten Prozesses zur Bewertung, Priorisierung und Steuerung von IT-Projekten in enger Zusammenarbeit mit vier strategischen Geschäftseinheiten. Dabei stand im Vordergrund, gemeinsam die beste Lösung für das Gesamtunternehmen zu finden – nicht für einzelne Bereiche oder auf Basis von Lautstärke.

Die initiale Nutzung von ServiceNow diente der pragmatischen Abbildung des Portfolios. Erst durch die geschaffene Transparenz und den nachgewiesenen Mehrwert konnte eine fundierte Entscheidung für die unternehmensweite Einführung von ServiceNow als zentrales Projekt- und Portfoliomanagement-Tool getroffen werden.

Das Projekt war eng mit der agilen Transformation verknüpft, wurde jedoch bewusst separat aufgesetzt, um Fokus, Klarheit und nachhaltige Wirkung zu sichern.