BUSINESS TRANSFORMATION I SOURCING EXCELLENCE I PROGRAM MANAGER

Bei ABB Power Grids gestaltete ich die Digitalisierungsstrategie für das Supply Chain Management und führte Technologien wie RPA, KI, IoT und Blockchain ein, um Effizienz und Innovation voranzutreiben. Ich stärkte die organisatorischen Fähigkeiten innerhalb der SCM-Funktionen und standardisierte sowie automatisierte Kernprozesse, um Leistung und Transparenz zu erhöhen. Parallel leitete ich Schlüsselinitiativen, darunter die Einführung von SAP Ariba, und stellte sicher, dass Technologie, Prozesse und Menschen im Einklang standen.
Darüber hinaus unterstützte ich ABB bei der Abspaltung der Power-Grids-Division an Hitachi, indem ich die Umsetzung der Beschaffungs- und Supply-Chain-Transition leitete. Dies umfasste die Verantwortung für Transport & Logistik, indirekte und direkte Ausgaben sowie geschäftsbereichsspezifisches Lieferantenmanagement zur Sicherstellung von Kontinuität und Risikominimierung. Parallel dazu führte ich Robotic Process Automation-Lösungen für Vertragsmanagement und Lieferanteninteraktion ein, wodurch Prozesse gestrafft und die Zusammenarbeit mit Lieferanten während des Carve-outs gestärkt wurden.

Ich habe die digitale Beschaffungsstrategie und Roadmap mitentwickelt sowie ein strategisches Lieferanten-Governance-Framework, das alle Beschaffungskategorien abdeckte. Zudem führte ich Business-Opportunity-Assessments in den Bereichen M&A, Desinvestitionen und Kostenoptimierungsprogramme durch und gestaltete gemeinsam das Target Operating Model für die globale Sourcing-Organisation. Darüber hinaus entwickelte ich die Group-IT-Kategoriestrategie und unterstützte die Implementierung von KI-Lösungen für Informations- und Datenmanagement-Beschaffung.
Diese Initiativen erschlossen ein Einsparpotenzial von 40–60 Mio. USD, positionierten die globale Beschaffungsorganisation neu – von einer transaktionalen Funktion hin zu einem strategischen Sourcing-Partner – und verbesserten die Kundenerfahrung bei der Informations- und Datenbeschaffung.
Ich leitete die Transformation des IT Business Managements, wodurch Controlling-, Budgetierungs-, Forecasting- und Demand-Management-Prozesse optimiert wurden, um Transparenz und Entscheidungsfindung zu stärken. Zudem unterstützte ich die Neuausrichtung der Corso Marine-Geschäfte, einschließlich der Bewertung von Robotisierungs- und Automatisierungspotenzialen zur Förderung von Effizienz und Innovation. Parallel dazu entwickelte ich gemeinsam das Target Operating Model für eine Rechtsschutzorganisation, wobei Prozesse, Governance und Technologie auf zukünftige Geschäftsanforderungen abgestimmt wurden.

Ich entwickelte die IT-Lieferanten- und Sourcing-Strategie, einschließlich eines globalen Vendor-Governance-Frameworks, und leitete die Transformation der IT in über 20 Ländern – von lokalen, fragmentierten Setups hin zu einer einheitlichen globalen IT-Organisation. Ich erstellte und steuerte den IT-Business Case, der diese Transformation unterstützte und über 200 Mio. USD an OPEX-Einsparungen realisierte. Dieses Programm positionierte die IT erfolgreich neu – als global integrierte Funktion mit stärkerer Governance, höherer Effizienz und besserer Geschäftsausrichtung.

Ich unterstützte das Global Business Services (GBS) Leadership Advisory Board in den Bereichen IT, Finanzen, HR und PMO. Meine Arbeit umfasste die Entwicklung von Mission, Vision und Strategie für die DBS-Organisation, die Durchführung einer Fähigkeits- und Reifegradanalyse sowie die Gestaltung einer dreijährigen globalen Programm- und Projekt-Roadmap mit mehr als 100 Initiativen.
Gemeinsam mit dem Team entwickelte ich das Target-Governance-Modell für DBS und agierte als Fachexperte für das globale Verbesserungsprogramm, einschließlich Accounting to Report, Purchase to Pay und Order to Cash sowie für das Robotics-Automation-Programm.
Darüber hinaus entwickelte ich ein Top-down-Performance-Management-Framework, neue Finanz-Verrechnungspreismodelle auf Basis von Activity-Based Costing sowie ein Finance-Qualitätsmanagement-Framework. Diese Initiativen stärkten die globale Governance, verbesserten die Transparenz und erhöhten die Effizienz in den Business Services.

Bei PwC Schweden leitete ich das Sourcing Strategy Management Program, überarbeitete die gesamte IT-Strategie und entwickelte Sourcing-Szenarien für Application Development und Maintenance. Ich definierte den Ausschreibungsansatz einschließlich Lieferantenanalyse und -auswahl und entwarf die Vendor Management Organization (VMO) mit den dazugehörigen Prozessen. Parallel dazu unterstützte ich die Transformations- und Transitionsplanung, um die Umsetzung mit der langfristigen Sourcing-Roadmap in Einklang zu bringen.
Bei PwC Belgien konzipierte ich Shared Services für Finance, IT, HR, Order-to-Cash und Purchase-to-Pay. Ich führte Business-Analysen durch und entwickelte eine Implementierungs-Roadmap für SAP-Finanzmodule. Darüber hinaus entwickelte ich Supply- und Demand-Governance-Modelle, gestaltete Performance-Management-Prozesse und erstellte einen umfassenden Servicekatalog, um eine standardisierte und skalierbare Servicebereitstellung zu unterstützen.

Ich leitete das globale Outsourcing-Implementierungsprogramm und optimierte die End-to-End-Servicebereitstellung in den Bereichen Purchase-to-Pay, Dokumentenmanagement und IT-Support. Dazu führte ich eine umfassende Business-Analyse durch, um den Übergang vom As-Is- zum Target Operating Model abzubilden, gestützt durch einen belastbaren Business Case, der sowohl Effizienzgewinne als auch Kosteneinsparungen belegte.
Zur Sicherstellung des langfristigen Erfolgs verfasste ich ein detailliertes Service-Level-Management-Handbuch, in dem klare KPIs, Governance-Strukturen und Leistungserwartungen für Serviceprovider verankert wurden. Diese Initiativen stärkten die Verantwortlichkeit, standardisierten die Servicebereitstellung über verschiedene Regionen hinweg und schufen ein skalierbares Outsourcing-Modell, das messbaren Mehrwert für das Unternehmen generierte.

Ich leitete erfolgreich mehrere BPO-Transitionsprogramme und stellte dabei eine nahtlose Migration der Services sicher, während gleichzeitig messbare Verbesserungen in Prozesseffizienz, Kostenreduktion und Stakeholder-Einbindung erzielt wurden. Ich führte detaillierte Analysen der Order-to-Cash- und Source-to-Pay-Prozesse durch, identifizierte strukturelle Ineffizienzen und entwickelte Future-State-Modelle, die Compliance, Transparenz und Automatisierung verbesserten.
Um die Zustimmung des Managements sicherzustellen, entwickelte und präsentierte ich fundierte Business Cases, die Finanzmodelle mit strategischen Szenarien kombinierten und so die Entscheidungsfindung und Investitionsplanung unterstützten. Darüber hinaus optimierte ich den Lieferantenauswahl- und Governance-Prozess durch strenge Due-Diligence-Prüfungen, Benchmarking und Performance-Frameworks. Das Ergebnis waren eine höhere Servicequalität, ein reduziertes Risikoprofil und stärkere, langfristige Lieferantenpartnerschaften.

Ich leitete die Transformation und den Ausbau eines Shared Service Centers, wobei die Kapazität innerhalb von zwei Jahren von 320 auf 670 FTE gesteigert wurde. Um nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen, entwickelte ich ein umfassendes Transformations- und Service-Management-Handbuch, das Richtlinien und Verfahren standardisierte und so die operative Effizienz erhöhte. Parallel dazu baute ich ein Continuous-Improvement-Team auf, das auf Lean Six Sigma basierte und messbare Verbesserungen in Servicequalität, Prozesseffizienz und Kundenzufriedenheit erzielte.

Ich leitete und steuerte ein globales Finanz- und Beschaffungsteam, baute ein Center of Expertise auf und etablierte Offshore-Finanzoperationen, um Servicebereitstellung und Kosteneffizienz zu optimieren. Ich re-engineerte kritische Finanzprozesse und senkte die Days Sales Outstanding (DSO) von 67 auf 26 Tage – eine Verbesserung, die das Working Capital, den Cashflow und die finanzielle Resilienz signifikant stärkte.
Parallel dazu trieb ich Prozessvereinfachungs- und Automatisierungsinitiativen voran, wodurch die Betriebskosten gesenkt und gleichzeitig Genauigkeit, Compliance und Servicequalität verbessert wurden. Diese Maßnahmen steigerten nicht nur die Effizienz, sondern positionierten Finance und Procurement neu – als strategische Business-Partner, die das langfristige Wachstum unterstützen.