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Skills
Projekthistorie
Projektziele: Einführung von SAP/4 HANA in insgesamt 27 weltweiten Tochterfirmen der Gruppe
Vorgehen: Analyse der Logistikprozesse
Analyse der kaufmännischen Prozesse im Tochterunternehmen topsystem
GoLive-Planung für topsystem und Synchronisierung mit der weltweiten Planung
Ergebnisse: Projektplanung ist abgeschlossen (Zeit, Budget, Ressourcen).
Customizing in FI, CO, SD ist größtenteils abgeschlossen.
Mit der Umsetzung von Change Requests in CS wurde begonnen.
Mangels Ressourcen im kaufmännischen Bereich wurde das Projekt bis auf Weiteres gestoppt
Eigene Rolle: Projektleiter
Projektziele: Optimierung der Entwicklungs- und Support-Prozesse beim Einsatz des Tools Decidalo (Skill- und Ressourcenmanagement) übergreifend über 13 Mandanten
Vorgehen:
- Analyse der bisher eingesetzten Prozesse und Tools
- Aufbau eines einheitlichen mandantenübergreifenden Backlogs
- Optimierung des Release-Planungsprozesses
- Identifikation von Maßnahmen zur optimierten Dienstleistersteuerung
Ergebnisse:
- Das mandantenübergreifende Backlog ist etabliert.
- Ein Prozess zur Planung von drei künftigen Releases wurde etabliert, womit die Planungssicherheit wesentlich erhöht werden konnte.
Vorgehen:
- Analyse der spezifischen Marktgegebenheiten (Potenziale, Kunden- und Vertragsstrukturen, Regulatorik) je Land
- Bestandsaufnahme der bereits existierenden (Teil-)Lösungen
- Entscheidung Standardlösung vs. Individuallösung je Land
Ergebnisse:
- Die Anforderungsanalyse sowie die Bestandsaufnahme der Ist-Lösungen konnte bis 07/2021 erfolgreich durchgeführt werden.
- Die Ableitung der künftigen Strategie erfolgt ab 08/2021
Koordination des Mergers zwischen Karstadt und Kaufhof
Aufgrund von Corona wurde der Auftrag kurzfristig um die Etablierung von Kurzarbeitergeld sowie die Steuerung der Insolvenz erweitert
Projektziele: Ermöglichen einer weitgehend automatischen Disposition von Aufträgen
Etablierung eines Handshake-Verfahrens mit Mietern und Kunden zur Terminvereinbarung für die Montage
Einführung einer neuen Dispositionssoftware
Einführung agiler Methoden
Vorgehen: Auswahl und Beauftragung eines Dienstleisters für die neue Dispositionssoftware
Aufbau agiler Strukturen (Scrum-Teams, Nutzung Jira/Confluence, Kanban-Boards)
Anpassung der bestehenden manuellen Prozesse in Disposition und Kundenservice hin zu automatisierten Prozessen
Anpassung der Kommunikationsprozesse zu Mietern und Kunden
Anbindung der neuen Software sowie Anpassung der bestehenden Systemlandschaft (SAP CS, SAP MM, Enterprise-Service-Bus)
Stufenweise Einführung bei 1.100 internen und externen Disponenten sowie in allen Kundenserviceeinheiten
Ergebnisse: Die Dienstleisterauswahl wurde abgeschlossen.
Das MVP wurde entwickelt.
Projektziele: Business-Enabling durch die Digitalisierung von Geschäftsprozessen
Realisierung eines Programms „Operations Excellence“
Vorgehen: Etablierung einer übergreifenden Programmplanung und -steuerung
Optimierung der Methodik im Projektvorgehen (Begleitung der Einführung agiler Methoden)
Etablierung eines Prozesses zur übergreifenden Planung und Steuerung von IT-Ressourcen in Projekten
Etablierung eines Prozesses für das Management des IT Projektportfolios
Ergebnisse: Etablierung eines Planungs- und Steuerungsprozesses für die Programmdurchführung
Etablierung eines Prozesses für das Ressourcenmanagement (Beantragung, Prüfung, Genehmigung und Rückgabe von Ressourcen)
Projektziele: Neuausrichtung wesentlicher Teile der IT-Organisation nach der Akquisition mehrerer Wettbewerber (insb. Gagfah)
Vorgehen: Umorganisation der Abteilung „Infrastructure & Operations“
Coaching des Abteilungsleiters
Migration neuer Standorte in die Ziel-Infrastruktur
Ergebnisse: Die neue Teamstruktur im Bereich „Infrastructure & Operations“ ist aufgesetzt.
Ca. 120 akquirierte Standorte sind in die IT-Infrastruktur des Konzerns eingebunden
Konzipierung der IT-Infrastruktur sowie Anpassung der Anwendungslandschaft
Ausschreibung und Auswahl geeigneter Lieferanten
Projektsteuerung
Ergebnisse: Zwei neue Contact Center für insgesamt rund 900 Mitarbeiter wurden in Betrieb genommen
Lösungen für das Workforce Management und die Einbindung der Schriftbearbeitung in die Prozesse
des Contact Centers wurden eingeführt.
weltweiten Rollout des Programms SAMBA (Sails and Marketing Business Acceleration)
Vorgehen: Erstellung einer Ursache-Wirkung-Analyse für die damals herrschende Situation
Coach des Programm Managers
Neuaufstellung der Programmstruktur und Berücksichtigung der Funktionen, Tochterfirmen und
Regionen
Neuausrichtung der Kommunikationsmaßnahmen
Ergebnisse: Die Maßnahmen wurden auf Ebene der Bereichsleitung und des Vertriebsvorstands
genehmigt, konnten jedoch aufgrund außerhalb liegender Einflüsse nicht umgesetzt werden.
Vorgehen: Anforderungserhebung für alle vorgesehenen Dienste
Entwicklung der Zielprozesse für Support und Betrieb
Entwurf einer Zielorganisation
Abgrenzung zum IT-Betrieb und bestehenden Linienorganisationen
Ergebnisse: Prozesse und Organisation sind produktiv seit Juni 2014
Vorgehen: Analyse der Anforderungen
SWOT-Analyse
Etablierung von Prozessen für IT-Portfolio-Management, Demand Management und Supply Management
Coaching des Abteilungsleiters
Anpassung der Organisation
Gezielter Aufbau von Skills und Kapazität
Ergebnisse: Die neue Organisation wurde zum Jahreswechsel 2012/2013 eingerichtet.
Die neuen Prozesse wurden schrittweise etabliert.
Vorgehen: Festlegung der Schwerpunkte: Definition von Soll-Kompetenzen, Beurteilung der Ist-Kompetenzen, Ableiten der Qualifizierungsbedarfe
Erstellung einer Software zur Prozessunterstützung
Durchführung eines Piloten
Ergebnisse: Seit 01/2012 steht das erste SW-Release produktiv zur Verfügung
Pilotdurchführung und -auswertung konnten abgeschlossen werden
Zuständigkeitsbereiche: Operative Leistungserbringung, HR, IT, Qualitätsmanagement
Inhalte: Auftragsannahme, Auftragsvervolgung, Rechnungsklärung, Reklamations- und Beschwerdemanagement, IT-Servicedesk für Deutsche Post (inkl. DHL)
Bonitätsprüfung für Deutsche Postbank
Personalverantwortung für ca. 2.500 Mitarbeiter
Budgetverantwortung für ca. 100 Mio Euro p.a.
Vorgehen: Durchführung einer Machbarkeitsanalyse
Ausarbeitung einer konzernkonformen Zielarchitektur
Umstellung von ca. 150 Anwendungen auf die Zielarchitektur
Stufenweiser Austausch der Arbeitsplatzsysteme in 14 Standorten
Ergebnisse: Erhebliche Einsparungen der Wartungs- und Betriebskosten
Reduzierung der Störanfälligkeit der Arbeitsplatzsysteme
Erhebliche Reduzierung des Stromverbrauchs
Vorgehen: Definition von Qualitätsaspekten (z.B. inhaltliche Kompetenz, rhetorische Kompetenz, Erreichbarkeit)
Harmonisierung eines Zielesystems für einzelne Mitarbeiter und komplette Dienste
Etablierung eines Qualitätsmesssystems
Definition von Entwicklungsmaßnahmen
Einführung eines Bewertungssystems auf Agenten-Ebene (Agent Scorecard)
Entwicklung einer Software für das Qualitätssystem
Verhandlung mit Datenschutzbeauftragtem und Betriebsrat
Ergebnisse: Transparenz für die Beurteilung von Mitarbeiterleistungen
Basis für Schwachstellenanlayse in den Prozessen
Zyklen für Qualitätsverbesserung konnten deutlich verkürzt werden
Vorgehen: Auswahl eines inhaltlichen Schwerpunktes (-> Beschwerdemanagement)
Anpassung / Erstellung einer Software
Schulung von Personal und Führungskräften vor Ort
Iterative Optimierung des Prozesses
Ergebnisse: Transparentes Messverfahren für Kundenloyalität
Identifizierte Schwachstellen im Beschwerdemanagementprozess
Transparenz über individuelle Entwicklungsbedarfe der Call-Center-Agenten
Vorgehen: Definition der Zielorganisation und -prozesse
Betriebswirtschaftlicher Übergang aller Einheiten in die GmbH
Personalübergang
Vollständige Neuorganisation in der Zentrale und allen Standorten (Harmonisierung)
Harmonisierung der IT-Landschaft (siehe gesonderte Projektbeschreibung)
Neuverhandlung sämtlicher Rahmenbedingungen mit dem Betriebsrat
Ergebnisse: Erhebliche Kosteneinsparung durch Reduzierung mehrfach vorhandener Strukturen
Einheitliche Prozesse über alle Standorte hinweg
Erhebliche Einsparung im IT-Betrieb
Vorgehen: Vollständige Entwicklung einer Strategie (Mission, Werte, Vision, Strategie)
Etablierung einer Balanced Scorecard
Ableitung und Durchführung von Projekten zur Strategieumsetzung in allen Bereichen (z.B.: Aufbau einer Produktivitätssteuerung, Einführung eines neuen Qualitätsmanagements,
Einführung eines neuen Reportings auf Standortebene, Aufsetzen eines Programms zur Mitarbeiterentwicklung, Einführung eines IT-Systems zur Dokumentenverwaltung, Aufbau einer internen Kommunikation)
Einführung eines Zieleprozesses bis hin zur Ebene der Call-Center-Agenten
Ergebnisse: Finanzziele wurden übertroffen (bis einschließlich 2009)
Qualitätsziele wurden erreicht
Transparenz über Produktivitätsentwicklung ist hergestellt
Steuerungssysteme sind etabliert
Vorgehen: Analyse der heterogenen IT-Landschaft in den verschiedenen Standorten
Konzipierung des Zielsystems als VoIP-Telefonanlage (auf AVAYA-Basis)
Bereitstellung der IT-Infrastruktur in allen Standorten
Einkauf von Netz-Dienstleistungen (QSC)
Stufenweiser Rollout an allen Standorten
Parallel: Einführung eines Workforce-Management-Systems (Aspect)
Ergebnisse: Zentrales Skill-basiertes Routing für alle Standorte
Einheitliche IT-Infrastruktur für 2.000 Call-Center-Agenten (skalierbar)
Einheitliche Personaleinsatzplanung an allen Standorten
Erhebliche Einsparungen der Telekommunikationskosten aufgrund von VoIP
Hauptaufgabe: Entwicklung und Realisierung des IT-Portfolios für den Betrieb BRIEF
Personalverantwortung für 100-120 interne Mitarbeiter, Steuerung von ca. 100 externen Mitarbeitern
Budgetverantwortung: ca. 50 Mio Euro p.a.
Vorgehen: Ableitung der benötigten IT-Prozessunterstützung aus der Business-Strategie
Entwurf des Zielportfolios für einen rollierenden Dreijahreszeitraum
Aufstellen eines Masterplans zur Umsetzung des Zielportfolios in Einzelprojekten
Kontinuierliche Durchführung bzw. Steuerung der Umsetzungsprojekte
Jährliche Anpassung des IT-Portfolios
Ergebnisse: Verzahnung der IT-Projekte mit der Business-Strategie
Transparenz über die Mittelverwendung in den IT-Projekten
Grundlage für die mittelfristige Planung
Projektziel: Entwicklung und Realisierung des IT-Portfolios für Marketing & Vertrieb BRIEF
Vorgehen: Ableitung der benötigten IT-Prozessunterstützung aus der Business-Strategie
Entwurf des Zielportfolios für einen Dreijahreszeitraum
Aufstellen eines Masterplans zur Umsetzung des Zielportfolios in Einzelprojekten
Kontinuierliche Durchführung bzw. Steuerung der Umsetzungsprojekte
Jährliche Anpassung des IT-Portfolios
Ergebnisse: Verzahnung der IT-Projekte mit der Business-Strategie
Transparenz über die Mittelverwendung in den IT-Projekten
Grundlage für die mittelfristige Planung
Projektziel: Einheitliche IT-Organisation nach Akquisition zweier Firmen
Vorgehen: Analyse der drei existierenden Einheiten (Organisation und Prozesse)
Entwicklung der IT-Strategie für die Global Mail
Implementierung der Zielorganisation
Auswahl des neuen CIO für die GmbH
Zusammenführung der Organisation in Atlanta (vorher: Washington, Atlanta, Chicago)
Zentralisierung der drei Rechenzentren in Atlanta
Ergebnisse: Einheitliche, zentrale Steuerung der IT-Organisation
Kosteneinsparung durch Zusammenführung der Rechenzentren
Vorgehen: Analyse der historisch gewachsenen Prozess-Struktur
Auswahl des ITIL-Frameworks als Zielvorstellung
ITIL-Schulung der internen Mitarbeiter
Konzepterstellung für die einzelnen ITIL-Prozesse (in meiner Verantwortung lagen Incident-, Problem- und Configuration-Management)
Pilotierung und spätere Einführung der einzelnen Prozesse
Feintuning gemeinsam mit dem Dienstleister
Ergebnisse: Transparente Prozesslandschaft im IT-Servicemanagement
Klar abgegrenzte Strukturen zwischen Auftraggeber und Dienstleister
Projektziel: Reduzierung der Zustellkosten der Deutsche Post AG
Vorgehen: Aufbau eines geografischen Straßennetzes in Partnerschaft mit TeleAtlas BV
Erfassung geografischer Informationen mit Hilfe der 80.000 Zusteller
Anpassung und Einführung eines geografischen Informationssystems (Smallworld GIS)
Auswahl eines Lieferanten für Optimierungssoftware (GIRO aus Montreal, Kanada)
Aufbau eines Projektteams (ca. 120 Mitarbeiter)
Erstellung von optimierten Zustellrouten für alle ca. 500 Regionen in Deutschland
Unterstützung der Niederlassungen bei der Umsetzung
Ergebnisse: Einsparungsziele konnten übertroffen werden
Transparenz über Produktivität in der Zustellung
Geografischer Datenbestand konnte vielfach weiterverwendet werden
Vorgehen: Entwicklung einer Optimierungssoftware für die Standortoptimierung
Abstimmung des Vorgehens zwischen Auslieferung, Transport und Immobilien
Ausarbeitung von Standortkonzepten für alle 83 Niederlassungen
Unterstützung der Niederlassungen bei der Umsetzung
Ergebnisse: Reduzierung von 6.500 Standorten auf 3.500
Erhebliche Reduzierung der Transportkosten
- Anbindung der Steuerung von Kunststoffmaschinen an PCs (C, C++, Assembler)
- Statistische Qualitätskontrolle von Kunststoffmaschinen
- FMEA
