Unternehmensberater, Interimsmanager, Projektleiter

Einführung eines Human Ressource Systems als Projektmitarbeiter

Projektbeschreibung:

In diesem Projekt konnte ich erste Erfahrungen im Bereich Einführung von Softwaresystemen auf der Kundenseite machen.
Ziel war es, eine Wissensdatenbank einzuführen, die neben der normalen Mitarbeiterverwaltung auch die Personalentwicklung und Projekterfahrung erfasste. In einem zweiten Schritt wurde eine Kapazitätsplanung eingeführt.
Mein Einsatz war ursprünglich in der Phase I des Projektes geplant. Somit arbeitete ich an der Bedarfsanalyse in den Abteilungen HR, Lohn- ­& Gehaltsabrechnung, sowie Controlling mit.
Zudem war ich mit an der Erstellung des Pflichtenheftes und am Test der ersten Module beteiligt.
Eingesetzt wurde eine Oracle Datenbank, auf die eine Datenbankapplikation mit dem Namen Meta4 aufsetzte.
Nachdem das Entwicklerteam des Herstellers sehr dürftig besetzt war, erklärte sich Roland Berger bereit, gegen kostenlose Schulung interne Kapazitäten zur Verfügung zu stellen.
Somit ergänzte ich das Entwicklerteam von Meta4 und erstellte diverse Module für das System in der produktspezifischen Programmiersprache LN4. Außerdem entwarf ich das Layout für einige Masken und war weiterhin am Test der Software beteiligt.
Das System ging 1999 in Betrieb.


Einführung und weltweiter Roll-Out eines Systems zur Messung der Kundenzufriedenheit als technischer Projektleiter

Projektbeschreibung:

Bei diesem Projekt handelte es sich um ein Inhouse-Projekt. Es wurde ein Fragebogen entwickelt, der zum Ende eines jeden Projektes vom Kunden ausgefüllt werden sollte.
Die Ergebnisse aus diesen Fragebögen sollten in die Evaluierung der einzelnen Projektmanager einfließen.
Meine Aufgabe bestand in der technischen Projektleitung. Organisatorische Zielvorgabe war die dezentrale Datenerfassung. Die dezentral erfassten Daten sollten dann in einem zentralen System ausgewertet werden.
Die Einzelauswertung für die Projektteams sollte dann den jeweiligen Partnern zur Verfügung gestellt werden, die Geschäftsführung erhielt zusätzlich eine Gesamtauswertung.
Als Datenbank wählte ich MS-Access aus, da dieses System den Ansprüchen voll genügte. Wegen der vielen gewünschten Diagramme nahmen wir für die Einzelauswertungen MS-Excel.
Für die komplexere Gesamtauswertung wurde SPSS verwendet.
Das Projektteam bestand einschließlich technischer und organisatorischer Projektleitung aus sechs Mitarbeitern.
Die Schwierigkeiten dieses Projektes lagen in der Schnittstellenprogrammierung bzw. der automatischen Datenaufbereitung für SPSS.
Für die Programmierung dieser Module konnte ich auf zwei Softwareentwickler zugreifen.
Beim weltweiten Roll-Out schulte ich die Mitarbeiter Vorort.


Sanierung eines mittelständischen Herstellers von elektronischen Bauteilen als Projektleiter

Projektbeschreibung:

Bei diesem Unternehmen handelt es sich um einen Kleinserienfertiger mit einem niedrigen Automatisierungsgrad in der Produktion.
Der Jahresumsatz lag zu Projektbeginn bei DM 10 Mio., das Unternehmen beschäftigte 80 Mitarbeiter.
Zu Projektbeginn war das Unternehmen kurz vor der Insolvenz.
Material konnte nur noch gegen Vorauskasse bezogen werden, die Löhne und Gehälter waren drei Monate rückständig und die Hausbank kündigte sämtliche Kredite.
Geführt wurde das Unternehmen von einem technischen und einem kaufmännischen Geschäftsführer. Das Verhältnis unter Ihnen war zerrüttet.
Da beide Geschäftsführer jeweils mit 50 % am Unternehmen beteiligt waren, blockierten sie sich in den Gesellschafterversammlungen gegenseitig.
Nach einer Kurzanalyse der betriebswirtschaftlichen Situation wurde ein Termin mit der Bank vereinbart.
Die Bank machte die Zusage, im Falle einer positiven Fortschrittsprognose und einem geeigneten Maßnahmenkatalog die Kreditkündigungen zurückzunehmen und das Engagement um weitere DM 400 Tsd. aufzustocken. Außerdem war die Bank einverstanden, dass die Fortschrittsprognose vom Wirtschafsprüfer nur testiert, aber nicht erstellt werden muss. Somit erhielten wir den Auftrag für die Fortschrittsprognose.
Die Bank unterstützte unsere Forderung an den kaufmännischen Geschäftsführer das Unternehmen zu verlassen, indem sie ihn aus der Haftung entließ.
Aufgrund dieser Maßnahme gingen DM 3 Mio. private Schulden auf den technischen Geschäftsführer über, der das Unternehmen seitdem alleine führt.
Bei der Nachkalkulation der einzelnen Produkte entdeckten wir in der Exceldatei, mit der der kaufmännische Geschäftsführer arbeitete einen Formelfehler, aufgrund dessen zu geringe Kosten ausgewiesen wurden.
Etliche Produkte lieferten einen negativen Deckungsbeitrag. Sofern es möglich war, wurden hier Preisanpassungen vorgenommen.
Außerdem war der Kaufmann für langfristige Rahmenverträge mit Lieferanten verantwortlich, die nach dem Zusammenbruch des Marktes für elektronische Bauteile keinen wettbewerbsfähigen Einkauf mehr zuließen, da Abnahmemengen und Preise auf Jahre hinaus festgelegt wurden.
Die Rahmenverträge waren meistens nur mit der Zahlung von Vertragsstrafen zu kündigen.
Als Maßnahme wurde eine Amortisationsrechnung für die einzelnen Vertragsstrafen vorgenommen. Die Schwierigkeit dazu bestand darin, die Preisentwicklung für die Zukunft abzuschätzen. Das Ergebnis zeigte, dass es sich in fast allen Fälle als vorteilhaft erwies, die Vertragsstrafen zu bezahlen.
Aufgrund der hohen Abnahmemengen, die in den Rahmenverträgen vereinbart waren, war das Lager, mit zum Teil unbrauchbar gewordenen Bauteilen, übervoll.
Hier wurde nach einer Inventur der Ausschuss ausgesondert und der optimale Lagerbestand festgelegt.
Auf eine Vernichtung des Ausschusses musste vorerst verzichtet werden, da dafür keine Mittel aufgebracht werden konnten.
In der Analysephase zeigte sich sehr schnell, dass das Unternehmen zuviel Personal beschäftigte. Der Mitarbeiterstamm konnte um 25 % reduziert werden. Später wurde ein, von uns erstelltes, Kapazitätsplanungstool in MS-Excel eingesetzt, das es ermöglichte bei gleichbleibendem Ausstoß von Zweischicht auf Einschichtbetrieb umzustellen. Dadurch konnten die Personalkosten noch einmal verringert werden.
Weitere Einsparungen konnten bei der Qualitätskontrolle gemacht werden.
Durch Protokollierung der Fehlerhäufigkeit von den einzelnen Produkten, wurde die optimale Stichprobenhäufigkeit pro Los errechnet und durchgeführt. Zuvor wurde jedes Produkt kontrolliert, was einen viel zu hohen Aufwand für Qualitätskontrolle bedeutete.
Das Unternehmen war bereits nach vier Monaten in der Lage positive Monatsergebnisse zu erwirtschaften. Nach sechs Monaten waren die Restrukturierungsarbeiten abgeschlossen und das Projekt ging in die Betreuungs- bzw. Evaluierungsphase.


Einführung von Just-in Time (JIT) und Ship to Line (STL) für Druckschriftensätze bei einem Hausgerätekonzern als Projektleiter

Projektbeschreibung:

Ziel dieses Projektes war die Prozessoptimierung im Bereich Druckschriftensätze für die Herstellung von Spülmaschinen. Druckschriftensätze (DSS) bestehen aus Montageanleitungen und Gebrauchsanweisungen, die für die ausgelieferten Maschinen in der jeweiligen Landessprache beigelegt werden. Aufgrund der hohen Typenvielfalt und Ländervarianten gab es zum Projektzeitraum über 1.000 unterschiedliche DSS, die in variablen Losgrößen an acht Linien geliefert werden sollten. Die Gesamttagesproduktion liegt bei über 10.000 Maschinen. Die Produktion der DSS wird von der Lebenshilfe e.V. vorgenommen.
Als freiberuflicher Projektleiter war ich für die Erstellung eines Konzeptes zur Umstellung von der Lagerhaltung der DSS beim Hersteller auf eine Just in Time -Produktion und eine Ship to Line - Anlieferung durch den Zulieferer, zuständig.
Die Lebenshilfe e.V. ist eine Sozialeinrichtung, die kranken oder behinderten Menschen eine, auf Ihre persönlichen Fähigkeiten, zugeschnittene Arbeitsstelle bietet. Darum war ein Schwerpunkt des Projektes die Sicherstellung der Lieferfähigkeit durch Zulieferer, da im Vergleich zu rein gewerblichen Zulieferern die Krankheitsausfälle bei der Lebenshilfe um ein Vielfaches höher ist.
Dazu kam, dass durch den Wegfall der Lagerhaltung, die Produktionsvorlaufzeit von sieben auf vier Tage verringert wurde. Eine Lagerhaltung auf dem Gelände der Lebenshilfe war aus Platz- und Kostengründen nicht erwünscht.
Flexible Arbeitszeiten sind bei Sozialeinrichtungen nicht möglich, Überstunden sind sogar gesetzlich verboten. Deshalb mussten alle Anforderungen des Herstellers in den festen Arbeitszeiten des Zulieferers erfüllbar sein.
Nach Abschluss der Ist-Analyse mit allen Beteiligten, wurde ein Workshop durchgeführt, bei dem die Aufgabenverteilung für den zukünftigen Prozessablauf, unter Berücksichtigung der Machbarkeit, festgelegt wurden.
Bei der Feststellung des Ist-Zustandes stellte sich heraus, dass es sehr häufig zu Linienabbrüchen in der Produktion kommt und dann in kürzester Zeit Lose vorgezogen werden müssen. Da eine Pufferung durch das Lager nach Umstellung nicht mehr gegeben war, wurde die Ladefläche bei der Lebenshilfe neu geplant, sodass nicht mehr für die einzelne Schicht gepackt wurde, sondern für das Los direkt.
Pro Schicht und Linie konnte maximal eine Euro-Palette im Werk gestellt werden, da dort beengte Platzverhältnisse herrschten. Bei vier Tagen Vorlaufzeit im Zweischichtbetrieb auf acht Linien bedeutete das, dass ständig Material für 64 Paletten abrufbereit auf der Ladefläche gelagert war. Damit konnte man, bei Einsparung der Lagerfläche im Werk, sogar mehrere Linienabbrüche in einer Schicht abfangen.
Eine weitere Kosteneinsparung ergab sich durch das Wegfallen der Lagereingangs- bzw. Ausgangsverbuchung. Im Gegensatz zur Abzählung durch den Lagerarbeiter wurden nun die DSS durch heranziehen der Stücklisten im EDV-System automatisch verbucht.
Die Produktionsdaten konnte sich die Lebenshilfe durch Zugriff auf das Produktionsplanungssystem holen, eine Verbuchung der Abrufe war jedoch nicht gestattet.
Die Bestellung des Rohmaterials bei den Druckereien wurden weiterhin bei der Produktionsplanung belassen. Damit verlor der Hersteller nicht den Überblick über die Lieferfähigkeit des Zulieferers. Fehlbestellungen durch den Zulieferer waren ausgeschlossen und kurzfristige Produktionsänderungen unbürokratisch durchgeführt werden.
Außerdem konnte dadurch der Lebenshilfe die Anschaffung eines eigenen Warenwirtschaftssystems erspart werden.
Lediglich für die Verwaltung der Rückläufer bei Linienabbrüchen musste ein kostengünstiges Tool auf MS-Access Basis angeschafft werden.
Teil des Konzeptes war es, eine Pilotphase mit erst mal nur einer Linie durchzuführen und die übrigen Linien in einem zweiten Schritt einzubinden.
Die Umsetzung dieses Konzeptes verlief problemlos, seit 01.01.2004 werden alle Produktionslinien mit dem Just in Time und Ship to Line – Konzept bedient.



Sanierung eines mittelständischen Unternehmens in der Baubranche als Projektleiter

Projektbeschreibung:

Bei diesem Unternehmen handelt es sich um eine eigentümergeführte GmbH mit 60 Angestellten und einem Jahresumsatz von € 5 Mio.
Auch hier lag wiederum eine Besitzaufspaltung vor, sodass zu diesem Zeitpunkt das Unternehmen selbst nicht überschuldet war, der Unternehmer privat aber einen sehr hohen Kapitaldienst aufbringen musste.
Der Unternehmer wandte sich an uns, da sowohl er persönlich, als auch das Unternehmen zahlungsunfähig geworden war.
Im Winter 2002/2003 konnte aufgrund der schlechten Witterung fast vier Monate nicht gearbeitet werden.
Das Unternehmen konnte nur noch gegen Vorkasse Material bestellen, der Hauptlieferant forderte sogar eine Bürgschaft, andernfalls drohte er die Lieferungen einzustellen.
Im März 2003 war das Unternehmen nicht mehr in der Lage Löhne und Gehälter zu bezahlen. Erst jetzt begann der Unternehmer mit Personalmaßnahmen. Mitte April wurde die Saventis Management damit beauftragt, das Unternehmen zu sanieren.
Erste Maßnahme war eine Kurzanalyse, mit der die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens festgestellt wurde. Daraufhin wurde eine positive Fortschrittsprognose erstellt und erste Maßnahmen beschlossen, die anschließend den Banken präsentiert wurde.
Dabei mussten wir erfahren, dass eine Unterstützung seitens der Banken nicht in Frage kam. Lediglich eine Bank erklärte sich bereit, eine Überziehung des Kontokorrents für einen gewissen Zeitraum zuzulassen.
Somit mussten wir aus eigener Kraft Liquidität schaffen, was wir durch Auflösung stiller Reserven und einer Korrektur der Personalmaßnahmen erreichten.
Stille Reserven waren vor allem im Lager vorhanden, hier konnte durch eine Rückgabeaktion an die Großhändler schnell Liquidität gewonnen werden. Auch im Fuhrpark konnte durch Neustrukturierung auf einige Fahrzeuge verzichtet werden. Vier weitere Lieferwagen konnten verkauft werden, nachdem sie durch Leasingfahrzeuge ersetzt wurden. Somit wurde neben der Verbesserung der Liquidität der technische Stand des Fuhrparks verbessert.
Als weiteres Ergebnis der Analyse zeigte sich eine unvorteilhafte Personalstruktur. Von den 60 Mitarbeitern waren 18 unproduktiv. Da die meisten unproduktiven Mitarbeiter höherqualifiziert waren, entfielen auf sie 50% der Personalkosten.
Hier wurden aufgrund eines von uns eingeführten Projektcontrollings die Minderleister aufgedeckt. Durch straffe Zielvorgaben verließen zwei Mitarbeiter das Unternehmen auf eigenen Wunsch, einem Dritten wurde nahe gelegt zu kündigen.
Des weiteren waren bei der Personalmassnahme, die der Geschäftsführer vor Beauftragung der Saventis Management GmbH veranlasste, Mitarbeiter aus Abteilungen feigesetzt worden, die inzwischen wieder gut ausgelastet waren, während in anderen Abteilungen immer noch Überkapazitäten herrschten.
Bei diesen Abteilungen gab es noch mal zwei Freisetzungen, die übrigen Mitarbeiter waren auch in den anderen Abteilungen einsetzbar.
Da die Personalkosten noch immer über 50% vom Umsatz lagen, weiterer Personalabbau aber den reibungslosen Ablauf im Unternehmen gefährdete, wurde mit den Mitarbeitern eine Mitarbeitervereinbarung getroffen, wonach die Gehaltsempfänger auf 20% und die Lohnempfänger auf 10% ihres Bruttogehaltes verzichten mussten.
Die Vereinbarung sah eine Laufzeit von einem Jahr vor.
Die Feststellung des wahren Unternehmenswertes erwies sich ebenfalls als problematisch. Die Jahresergebnisse der Vorjahre wurden durch eine Überbewertung des Lagers und durch unterlassen von Auflösung unfertiger Erzeugnisse geschönt. Damit wurden die finanzierenden Banken im Glauben belassen, dass es sich um ein gesundes Unternehmen handelt.
Hier wurden die Werte in Form einer Abschreibung korrigiert. Im Jahr darauf wurden Wertberichtigungen über nicht einbringliche Forderungen vorgenommen. Somit wiesen die letzten beiden Jahresergebnisse Verluste aus, die aufgrund von Altlasten entstanden.
Der EBITA war in 2004 positiv.
Das Sanierungsprojekt ist inzwischen abgeschlossen, derzeit übe ich bei diesem Kunden laufende Beratung aus.
Die Arbeiten umfassen die Moderation des regelmäßigen Führungskreises, die monatliche Erstellung des Controllingberichtes, die Erstellung eines Fortschrittsberichtes für die Banken pro Quartal und die Liquiditätssteuerung.