Profilbild von Andreas Lober Selbständiger Unternehmensberater / Consultant / Interim Manager Service / Prozessoptimierung / Lean aus Muenchen

Andreas Lober

verfügbar

Letztes Update: 06.09.2022

Selbständiger Unternehmensberater / Consultant / Interim Manager Service / Prozessoptimierung / Lean

Abschluss: Master of Business and Administration (MBA)
Stunden-/Tagessatz: anzeigen
Sprachkenntnisse: deutsch (Muttersprache) | englisch (verhandlungssicher) | französisch (gut) | portugiesisch (gut)

Dateianlagen

Lebenslauf Andreas Lober 05-2021.pdf
CV Andreas Lober english.pdf

Skills

Umsetzungsstarke Führungskraft mit Leidenschaft für Prozessoptimierung und Customer Service.
Projektmanager mit vielseitiger Branchenerfahrung im In- und Ausland und starker Methodenkompetenz.  
MBA-Absolvent.

Projekthistorie

08/2019 - 04/2020
Organisationsentwickler und Prozessoptimierer
Stadtwerke München (Energie, Wasser und Umwelt, 5000-10.000 Mitarbeiter)

Ausgangslage: Neu geschaffene Abteilung (interner Serviceleister, 30 MA) aus zwei kulturell unterschiedlichen Bereichen; Mitnahme von vererbten Aufgaben; redundante und parallele Aufgabenbearbeitung ohne klare Abgrenzung der Verantwortungen; fehlende Transparenz über Projektstati

 

Aufgabe und Herangehensweise: Begleitung und Analyse der Arbeitsabläufe; Mapping von Verantwortlichkeiten im Prozess; Herausarbeiten von Synergiepotentialen durch Neustrukturierung der Teams und Schaffung einer dedizierten Projektabteilung

 

Ergebnis: Neue Organisationsstruktur mit klaren Funktionen umgesetzt; gezielte Steuerung des Tagesgeschäfts über Kennzahlen ermöglicht; Transparenz in der Projektarbeit über neue Projektrollen und -strukturen erarbeitet.


01/2019 - 08/2019
Projektmanager Managed Services
NCR GmbH (Telekommunikation, 5000-10.000 Mitarbeiter)

Ausgangslage: Kunde BMW hat seine gesamten IT-Services weltweit an einen neuen Partner vergeben; dieser beauftragte zu weiten Teilen meinen Mandanten mit der Umsetzung; Komplikation: teilweise unsauber definierte Vertragslage; Vorgabe von BMW, dass Dienstleister Werksflächen verlassen mussten.

 

Aufgabe und Herangehensweise: Als Projektmanager des Mandanten war ich dafür verantwortlich, die lokal unterschiedlichen Anforderungen zu klären und deren Umsetzung mit den dortigen Teams sicherzustellen.

 

Ergebnis: Services an neuen Standorten in 7 Ländern on time/in budget umgesetzt, teilweise mit neuem Personal in neu identifizierten werksnahen Flächen; lokale Verantwortlichkeiten über SLAs klar definiert.


12/2017 - 09/2018
Interim Manager Abteilungsleitung (22 MA)
Grown Start-Up im Bereich Transport Leasing (Transport und Logistik, 50-250 Mitarbeiter)

Ausgangslage: Unternehmen ist schnell gewachsen, ohne die Prozesse anzupassen; zentrale Abteilung Service Management nach kurzfristigem Weggang der neuen Leitung in der Probezeit führungslos

 

Aufgabe und Herangehensweise:

  • Rasche Übernahme der Abteilungsverantwortung und Steuerung des operativen Tagesgeschäfts mit Kunden und Werkstattpartnern
  • Auflösen von Unklarheiten und Reibungspunkten innerhalb des Teams, sowie mit Werkstätten, Kunden und anderen Abteilungen
  • Erarbeiten einer neuen Organisationsstruktur (doppelte Abteilungsgröße und zusätzliche Hierarchieebene) mit Begleiten der Umsetzung als Führungskraft und Change Manager (u.a. Bewertung von verschiedenen Szenarien, Teamleiterauswahl, Rollendefinition, Change-Kommunikation)

 

Ergebnis: Übergabe der erweiterten Abteilung nach 8 Monaten mit klaren Strukturen an den Nachfolger; verbesserte Kundenzufriedenheit; Rückgang von Krankenstand und Fluktuation in der Abteilung.


05/2017 - 12/2017
Multi-Projektmanager
Marktführer der Solarindustrie (Energie, Wasser und Umwelt, 1000-5000 Mitarbeiter)

Ausgangslage: Umsetzungsstau von wichtigen Projekten im Bereich Service Operations Development, Übernahme als Projektleiter in den 3 folgenden Themen:

 

  1. Go-To-Market-Strategie für neue Service Offerings: Im Bereich Nachgarantie hatten sich Endkunden bislang an ihren lokalen Installateur gewandt; der bezog seine Produkte vom Großhändler und verkaufte ohne Einfluss von SMA; vorhandene Kundendaten über Garantiestatus und Gerätealter wurden von SMA bislang nicht gezielt genutzt; Folge: Praktisch kein Service-Umsatz im Bereich Nachgarantie.

 

 

2

 

  1. Globale Wissensdatenbank für Kunden und Technischen Service: Bislang verfügbare Informationen und Daten für diese Stakeholder waren heterogen, fragmentiert, teilweise veraltet und redundant in verschiedenen Quellen

 

  1. Global einheitliches Kulanzverfahren: Gewährung von Kulanzen im Service erfolgte bislang pro Region nach unterschiedlichen Kriterien und Vorgaben

 

 

Aufgabe und Herangehensweise:

  1. -      Schaffung eines Agilen Projektteams „Go-To-Market New Service Offerings“:
  • Ermittlung der Kundenbedürfnisse (Value Proposition) im Nachgarantiemarkt
  • Analyse der Installed Base der Kunden nach zusätzlichem Service-Umsatzpotential anhand des Garantie-Status der Anlagen
  • Ausarbeiten von neuen Service Offerings (u.a. Komponententausch, Garantieverlängerung, Anlagencheck)
  • Vorbereitung der Sales&Operations-Prozesse zu den neuen Offerings mit den operativ beteiligten Abteilungen und Partnern
  • Go-To-Market-Vorbereitung und Launch in ausgewählten Pilotregionen

 

  1. Herstellung von Transparenz über vorhandene Daten; Abstimmen der Prioritäten mit den verschiedenen Stakeholdern (Pilotregion USA); Definieren von klaren Rollen beim Knowledge Management; Umsetzung des Wissenstransfers in eine Datenbank und Etablierung der neuen Rollen in der Pilotregion
  2. Abstimmung einheitlicher Kriterien und Approval-Prozesse mit allen globalen Stakeholdern; Auswahl eines geeigneten Tools für globale und einfach nachvollziehbare Anwendung

Ergebnis:

  1. Launch dieser neuen Vertriebsmodelle in Pilotregionen; Einführung einer App, mit der Kunden diese Services digital bestellen können; inzwischen erfolgreiches deutschlandweites Angebot der pilotierten Offerings mit Umsätzen im sechsstelligen Bereich
  2. Erfolg in der Pilotregion USA diente im Nachgang als Basis der analogen Umsetzung in den übrigen Regionen
  3. Nutzung des Tools, das nun ein einheitliches Genehmigungsverfahren nach definierten Kriterien und globale Transparenz über einen Report ermöglicht. Dadurch Reduktion der Goodwill-Kosten um 30% und der offenen Klärfälle im Raum EMEA um 26%

Reisebereitschaft

Verfügbar in den Ländern Deutschland und Österreich
Derzeit ab sofort verfügbar, Präferenz PLZ 8 bzw Süddeutschland.
Profilbild von Andreas Lober Selbständiger Unternehmensberater / Consultant / Interim Manager Service / Prozessoptimierung / Lean aus Muenchen Selbständiger Unternehmensberater / Consultant / Interim Manager Service / Prozessoptimierung / Lean
Registrieren