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Skills
Projektmanager mit vielseitiger Branchenerfahrung im In- und Ausland und starker Methodenkompetenz.
MBA-Absolvent.
Projekthistorie
Ausgangslage: Neu geschaffene Abteilung (interner Serviceleister, 30 MA) aus zwei kulturell unterschiedlichen Bereichen; Mitnahme von vererbten Aufgaben; redundante und parallele Aufgabenbearbeitung ohne klare Abgrenzung der Verantwortungen; fehlende Transparenz über Projektstati
Aufgabe und Herangehensweise: Begleitung und Analyse der Arbeitsabläufe; Mapping von Verantwortlichkeiten im Prozess; Herausarbeiten von Synergiepotentialen durch Neustrukturierung der Teams und Schaffung einer dedizierten Projektabteilung
Ergebnis: Neue Organisationsstruktur mit klaren Funktionen umgesetzt; gezielte Steuerung des Tagesgeschäfts über Kennzahlen ermöglicht; Transparenz in der Projektarbeit über neue Projektrollen und -strukturen erarbeitet.
Ausgangslage: Kunde BMW hat seine gesamten IT-Services weltweit an einen neuen Partner vergeben; dieser beauftragte zu weiten Teilen meinen Mandanten mit der Umsetzung; Komplikation: teilweise unsauber definierte Vertragslage; Vorgabe von BMW, dass Dienstleister Werksflächen verlassen mussten.
Aufgabe und Herangehensweise: Als Projektmanager des Mandanten war ich dafür verantwortlich, die lokal unterschiedlichen Anforderungen zu klären und deren Umsetzung mit den dortigen Teams sicherzustellen.
Ergebnis: Services an neuen Standorten in 7 Ländern on time/in budget umgesetzt, teilweise mit neuem Personal in neu identifizierten werksnahen Flächen; lokale Verantwortlichkeiten über SLAs klar definiert.
Ausgangslage: Unternehmen ist schnell gewachsen, ohne die Prozesse anzupassen; zentrale Abteilung Service Management nach kurzfristigem Weggang der neuen Leitung in der Probezeit führungslos
Aufgabe und Herangehensweise:
- Rasche Übernahme der Abteilungsverantwortung und Steuerung des operativen Tagesgeschäfts mit Kunden und Werkstattpartnern
- Auflösen von Unklarheiten und Reibungspunkten innerhalb des Teams, sowie mit Werkstätten, Kunden und anderen Abteilungen
- Erarbeiten einer neuen Organisationsstruktur (doppelte Abteilungsgröße und zusätzliche Hierarchieebene) mit Begleiten der Umsetzung als Führungskraft und Change Manager (u.a. Bewertung von verschiedenen Szenarien, Teamleiterauswahl, Rollendefinition, Change-Kommunikation)
Ergebnis: Übergabe der erweiterten Abteilung nach 8 Monaten mit klaren Strukturen an den Nachfolger; verbesserte Kundenzufriedenheit; Rückgang von Krankenstand und Fluktuation in der Abteilung.
Ausgangslage: Umsetzungsstau von wichtigen Projekten im Bereich Service Operations Development, Übernahme als Projektleiter in den 3 folgenden Themen:
- Go-To-Market-Strategie für neue Service Offerings: Im Bereich Nachgarantie hatten sich Endkunden bislang an ihren lokalen Installateur gewandt; der bezog seine Produkte vom Großhändler und verkaufte ohne Einfluss von SMA; vorhandene Kundendaten über Garantiestatus und Gerätealter wurden von SMA bislang nicht gezielt genutzt; Folge: Praktisch kein Service-Umsatz im Bereich Nachgarantie.
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- Globale Wissensdatenbank für Kunden und Technischen Service: Bislang verfügbare Informationen und Daten für diese Stakeholder waren heterogen, fragmentiert, teilweise veraltet und redundant in verschiedenen Quellen
- Global einheitliches Kulanzverfahren: Gewährung von Kulanzen im Service erfolgte bislang pro Region nach unterschiedlichen Kriterien und Vorgaben
Aufgabe und Herangehensweise:
- - Schaffung eines Agilen Projektteams „Go-To-Market New Service Offerings“:
- Ermittlung der Kundenbedürfnisse (Value Proposition) im Nachgarantiemarkt
- Analyse der Installed Base der Kunden nach zusätzlichem Service-Umsatzpotential anhand des Garantie-Status der Anlagen
- Ausarbeiten von neuen Service Offerings (u.a. Komponententausch, Garantieverlängerung, Anlagencheck)
- Vorbereitung der Sales&Operations-Prozesse zu den neuen Offerings mit den operativ beteiligten Abteilungen und Partnern
- Go-To-Market-Vorbereitung und Launch in ausgewählten Pilotregionen
- Herstellung von Transparenz über vorhandene Daten; Abstimmen der Prioritäten mit den verschiedenen Stakeholdern (Pilotregion USA); Definieren von klaren Rollen beim Knowledge Management; Umsetzung des Wissenstransfers in eine Datenbank und Etablierung der neuen Rollen in der Pilotregion
- Abstimmung einheitlicher Kriterien und Approval-Prozesse mit allen globalen Stakeholdern; Auswahl eines geeigneten Tools für globale und einfach nachvollziehbare Anwendung
Ergebnis:
- Launch dieser neuen Vertriebsmodelle in Pilotregionen; Einführung einer App, mit der Kunden diese Services digital bestellen können; inzwischen erfolgreiches deutschlandweites Angebot der pilotierten Offerings mit Umsätzen im sechsstelligen Bereich
- Erfolg in der Pilotregion USA diente im Nachgang als Basis der analogen Umsetzung in den übrigen Regionen
- Nutzung des Tools, das nun ein einheitliches Genehmigungsverfahren nach definierten Kriterien und globale Transparenz über einen Report ermöglicht. Dadurch Reduktion der Goodwill-Kosten um 30% und der offenen Klärfälle im Raum EMEA um 26%