Führungstool Sales-Coaching (Teil II)

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Eine Führungskraft, die als Coach agiert, präsentiert ihrem Mitarbeiter also keine fertigen Lösungen. Sie leitet ihn vielmehr mittels Fragen an.

So kommt es, dass er zum Beispiel selbst erkennt, was die möglichen Ursachen seiner Unsicherheit sind, und wie er in einer anderen Situation diese meisterte. Und erst dann beginnt sie mit ihm eine Strategie für das anstehende Kundengespräch zu entwerfen – und zwar indem sie dem Berater erneut Fragen stellt. So könnte das Gespräch zum Beispiel weitergehen:

F: „Wenn Sie sich die Situation damals bei Ihrem Gespräch mit dem Inhaber des Ingenieurbüros nochmals vor Augen führen, was bräuchten Sie dann im Gespräch mit Herrn Mayer, um in ihm souverän zu agieren?“
M: „Eine gewisse Erstinformation darüber, wie Herr Mayer ‚tickt’?“
F: „Die kann ich Ihnen geben oder Ihr Vorgänger. Was noch?“
M: „Noch einige kundenspezifische Eingangsfragen, um Herrn Mayer erst mal zum Reden zu bringen, damit ich ein Gespür für ihn entwickeln kann.“
F: „Okay, und was noch?“
M: „Vielleicht zwei, drei ausgewählte Produkte beziehungsweise Lösungsvorschläge, die für sein Unternehmen passen könnten, nebst einer kundenspezifischen Nutzenargumentation, die ich ihm abhängig vom Gesprächsverlauf präsentieren könnte.“
F: „Und mit welchem Ziel gehen Sie in das Gespräch – außer souverän zu wirken?“
M: „… mit ihm einen Wartungsvertrag für seine Computeranlage abzuschließen.“
F: „Es freut mich, dass Sie so umsatz- und ertragsorientiert denken. Aber sind Sie sicher, dass Sie dieses Ziel bei einem Kunden wie Herrn Mayer, der Sie noch nicht kennt, erreichen?“
M: „Schön wär’s. Aber sicher bin ich nicht. Vielleicht sollte ich noch ein weniger anspruchsvolles alternatives Ziel formulieren.“
F: „Welches könnte dies sein?“
M: „Zum Beispiel, dass Herr Mayer mit mir nach dem wechselseitigen Kennenlernen einen Folgetermin vereinbart, bei dem wir dann ….“
F: „Was wäre der Vorteil davon?“
M: „Ich würde gelassener in das Gespräch gehen und könnte mich stärker auf mein Gegenüber konzentrieren, als wenn ich permanent im Hinterkopf habe ‚Ich muss einen Abschluss erzielen’. Und ich vermeide die Gefahr, dass ich die Beziehung zum Kunden gefährde, weil ich zu stark auf einen Abschluss zusteuere.“
F: „Und wenn es dann trotzdem mit dem Abschluss klappt, ist es spitze. Aber es muss nicht sein, weil das Wichtigste zunächst ist, dass Herr Mayer eine Beziehung zu ihnen entwickelt.“

Ziel: Lernprozesse in Gang setzen!

Eine Führungskraft, die coacht, gibt ihrem Mitarbeiter also auch nicht die (Verkaufs-)Gesprächsstrategie vor, denn das zentrale Ziel ist es, beim Mitarbeiter einen Lern- und Erkenntnisprozess in Gang zu setzen. Deshalb gibt die Führungskraft keine Antworten. Sie fragt und fragt und fragt – wobei man als neutraler Beobachter aufgrund der gestellten Fragen sowie Gesprächsführung jedoch durchaus spürt: Die Führungskraft ist ein „alter Hase“ im Vertrieb. Sie weiß, was in gewissen Vertriebssituationen und -konstellationen realistisch ist.

Nachdem das Ziel und das Vorgehen geklärt sind, kann die Führungskraft dem Mitarbeiter zum Beispiel folgenden Auftrag erteilen: „Beobachten Sie im Gespräch mit Herrn Mayer bitte, wie souverän Sie in den verschiedenen Gesprächsphasen sich fühlen und agieren, und bewerten Sie innerlich Ihre Souveränität auf einer Skala von 1 bis 5. Und nach dem Gespräch notieren Sie sich dies bitte und überlegen sich, warum Sie in gewissen Phasen souveräner als in anderen waren.“ Das Ziel hierbei: Die Führungskraft möchte bei dem Mitarbeiter einen Selbstreflektionsprozess anstoßen, dessen Ergebnisse dann Inhalt eines zweiten Gesprächs sind, das die Führungskraft und ihr Mitarbeiter so zeitnah wie möglich nach dem Kundengespräch führen.

Ziel: Mitarbeiter werden Selbstentwickler!

Dieses Gespräch könnte die Führungskraft mit folgender Frage einleiten: „Stellen Sie sich einmal vor, bei dem Gespräch mit Herrn Mayer wäre eine Kamera gelaufen. Was würden Sie sehen, wenn Sie den Film anschauen würden?“ Das Ziel hierbei: Der Mitarbeiter soll sich noch einmal das Gespräch vergegenwärtigen und dessen Verlauf schildern. Danach könnte die Führungskraft zum Beispiel fragen: „Und wie ist das Gespräch aus Ihrer Warte gelaufen?“

Und anschließend: „Und was würde Herr Mayer sagen, wenn ich ihm dieselbe Frage stellen würde?“ Das Ziel hierbei: Der Mitarbeiter soll nochmals aus der Warte der verschiedenen Beteiligten das Gespräch Revue passieren lassen, um anschließend geleitet durch die Fragen der Führungskraft selbst zu ermitteln: Was lief bereits gut? Was lief noch weniger gut? Und was kann ich wie künftig besser machen? Das Ziel hierbei: Bei dem Mitarbeiter einen Lernprozess anstoßen, der mittelfristig ein Coaching durch die Führungskraft überflüssig macht.

Warum? Der Mitarbeiter hat gelernt, vor Kundengesprächen alleine zu analysieren: Was erfordert die Situation und welches Verhalten ist mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend? Zudem kann er nach den Gesprächen selbst analysieren, was er künftig in vergleichbaren Situationen anders machen sollte.

Coaching zielt also darauf ab, dass aus Mitarbeitern mit Entwicklungspotenzial sozusagen „Selbstentwickler“ werden, die unter anderem

  • noch vorhandene Lernbedarfe selbst erkennen können und
  • Strategien für sich selbst entwickeln können, um diese zu beseitigen.

Ist dieses Ziel erreicht, entlastet dies auch die Führungskraft, denn sie muss ihre Mitarbeiter zumindest im Alltagsgeschäft nicht stets neu instruieren. Hinzu kommt ein weiterer Punkt: Verfügen die Vertriebsmitarbeiter eines Unternehmens erst einmal über die Kompetenz, aus ihrem Job resultierende Entwicklungsbedarfe selbst zu erkennen und zu beheben, dann kann die Gesamtorganisation schneller auf Marktveränderungen, die beispielsweise eine neue (Vertriebs-)Strategie erfordern, reagieren. Denn das Unternehmen hat einen wichtigen Schritt in Richtung lernende Organisation getan.

Hier finden Sie Teil I des Beitrags!

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(Bild: © Kelpfish – fotolia.com)

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