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Teamarbeit: Kein Allheilmittel! (II)
19.01.2012

Teamarbeit: Kein Allheilmittel! (II)Keinesfalls sollten Unternehmen aber die Illusion hegen, die Teammitglieder müssten ähnlich wie Sepp Herbergers Fußballtruppe „elf Freunde“ sein. Zu große Kumpanei schmälert oft den Output!
Im ersten Teil des Beitrags ging es darum, wie ein Team überhaupt zu definieren ist, und welchen Irrtümern in Sachen Teamarbeit viele Unternehmen auf den Leim gehen.

Die gemeinsame Aufgabe muss zentral stehen !


Im Idealfall – wohlgemerkt! Oft praktizieren Unternehmen ein anderes Verfahren. Sie benennen zunächst den Teamleiter. Dieser soll dann „sein Team“ bilden. Dies tut er auch – häufig nach den Kriterien: Mit wem komme ich gut klar? Und: Wer hat gerade Zeit? Die zu erfüllende Aufgabe spielt leider bei der Auswahl der Teammitglieder oft eine untergeordnete Rolle.

Eine Ursache hierfür ist: Es gibt wenig „gute“ Hilfsmittel für das Zusammenstellen von Teams. Zwar werden viele Tests im Markt angeboten, die angeblich helfen, das „ideale Team“ zu finden. Ihr Nutzen ist aber oft gering. Aus mehreren Gründen: Zum einen blenden diese Tests meist aus, dass ein Team nur erfolgreich arbeiten kann, wenn seine Mitglieder ein breites Fachwissen haben. Sonst hätte ja kein Team gegründet werden müssen. Sie berücksichtigen zudem nicht, dass jedes Team so in seinem Umfeld verankert sein muss, dass es die nötige Unterstützung erfährt. Deshalb erleiden Unternehmen meist Schiffbruch, wenn sie Teams gemäß der Faustregel „Man nehme einen Fachmann, einen Visionär, einen Organisator und einen Kommunikator und fertig ist das perfekte Team“ bilden.

Trotzdem wird im Firmenalltag oft so verfahren. Unter anderem, weil die Entscheidung „Wir forcieren die Teamarbeit“ oder „Wir bilden ein Projektteam“ oft über Nacht fällt. Entsprechend hastig werden die Teams formiert. Und vom ersten Tag an sind sie mit der Erwartung konfrontiert, mehr zu leisten, als wenn seine Mitglieder als Einzelkämpfer agieren würden. Schließlich erhoffen sich die Unternehmensführer von der Teamarbeit eine Steigerung der Produktivität.

Die vier Entwicklungsphasen eines Teams!


Dabei wird übersehen: Jedes Team durchläuft, bevor es voll leistungsfähig ist, zunächst einen längeren Prozess der Selbstfindung. Er gliedert sich in die vier Phasen „Forming“ (Orientierungsphase), „Storming“ (Konfliktphase), „Norming“ (Organisationsphase) und „Performing“ (Integrationsphase).

In der „Forming-Phase“ beschnuppern sich die Teammitglieder wechselseitig. Sie versuchen zu ermitteln: Was können die „neuen Kollegen“? Welche Interessen verfolgen sie und ist mit ihnen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich? In dieser Phase empfindet sich das Team noch nicht als Team.

Die „Storming-Phase“ ist von Auseinandersetzungen geprägt. In ihr werden sozusagen die Rangkämpfe ausgefochten. Nun geht es unter anderem darum: Wer hat welche Aufgabe und Rolle im Team? Wie stark werden die unterschiedlichen Interessen berücksichtigt? In dieser Phase kochen oft unterschwellige Konflikte zwischen den Bereichen und Funktionsgruppen im Unternehmen hoch, und die Teammitglieder sind stärker mit Status-Kämpfen als mit ihrer Aufgabe beschäftigt.

In der „Norming-Phase“ glätten sich die Wogen allmählich. Nun entwickeln die Teammitglieder zum Beispiel Spielregeln für den Umgang miteinander; außerdem vereinbaren sie erste Maximen, an die sich alle beim Lösen der Aufgabe halten. Erst wenn ein Team diesen Punkt erreicht hat, entfaltet es allmählich seine Vorzüge. Dann beginnt das eigentliche „Performing“ – also die Phase, in der das Team bessere Ergebnisse erzielt, als wenn seine Mitglieder alleine arbeiten würden.

Output steigt erst allmählich!


In den ersten drei Phasen ist das Team weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Entsprechend mager sind meist seine Arbeitsergebnisse. Sie sind in der Regel geringer, als wenn die Mitglieder alleine arbeiten würden, und einer die Kommandos, was jeder zu tun hat, vorgäbe. Deshalb wird die Teamarbeit in diesen Phasen oft als zeitraubend und wenig effektiv erlebt – von den Teammitgliedern selbst und ihrem Umfeld.

Ein entsprechendes Feedback erhalten sie von ihren Kollegen: „Wann kommt ihr endlich zu Potte?“ Dies fördert nicht die Stimmung. Entsprechend groß ist die Gefahr, dass sich einzelne Teammitglieder aus der Teamarbeit verabschieden, bevor sie eigentlich begonnen hat. Deshalb sollte der Teambildungsprozess von einem Coach oder erfahrenen Teamentwickler begleitet werden. Er kann, indem er zum Beispiel die richtigen Fragen stellt, den Teambildungsprozess beschleunigen.

Ein ähnlicher Effekt tritt ein, wenn die Teammitglieder in der Startphase ein Teamtraining besuchen, um sich dort sozusagen im Zeitraffer zusammenzuraufen. Keinesfalls sollten Unternehmen aber die Illusion hegen, die Teammitglieder müssten ähnlich wie Sepp Herbergers Fußballtruppe „elf Freunde“ sein. Im Gegenteil! Eine zu große Kumpanei schmälert oft den Output. Denn dann geraten schnell die Aufgabe und das Arbeitsziel aus dem Blickfeld.

Hier finden Sie Teil I des Beitrags!

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(Bild: © Ewe Degiampietro - fotolia.com)

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Pic Stefan Bald
Über den Autor:
Stefan Bald schrieb 2 Artikel auf freelancermap.
Stefan Bald ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die fast 50 Trainer, Berater und Coachs arbeiten (Tel. 07251/989034; Mail: s.bald@kraus-und-partner.de; Internet:
 
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