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08.12.2011

Multiplikatoren: Großgruppen schulen! (Teil I)


Wie können wir dutzende oder gar hunderte von Mitarbeitern oder Kunden in kurzer Zeit schulen? Das fragen sich Unternehmen oft, wenn sie neue Verfahren oder Problemlösungen einführen.

Der effektivste Weg ist meist: Zunächst firmenintern so genannte Multiplikatoren ausbilden, die dann ihre Kollegen oder die (Mitarbeiter der) Kunden schulen.

Beispiele aus der Berufswelt:


Scheinbar endlos feilte und tüftelte der Handelskonzern x an seiner Webplattform für Händler. Millionen investierte er in deren Entwicklung. Und nun ist die Plattform endlich installiert. Und der Verkaufsleiter? Er wartet gespannt, was geschieht. Nichts! Weiterhin übermitteln die Händler ihre Bestellungen per Telefon und Mail, so als existiere die Plattform nicht. Denn die Händler wurden zwar über die Existenz der neuen Plattform informiert, aber nicht in deren Nutzung geschult.

Ähnlich verhält es sich beim Maschinenbauer y. In mühevoller Kleinarbeit organisierte er seine Produktion um. Neue Techniken wurden eingeführt und die Prozesse neu strukturiert. Dies alles mit dem Ziel, die Durchlaufzeiten zu verkürzen und die Fehlerquote zu senken. Neugierig beugt sich denn auch der Produktionsleiter Woche für Woche über die aktuellen Zahlen und ist zunehmend enttäuscht, weil diese sich nicht verbessern. Denn die Mitarbeiter arbeiten wie gewohnt weiter.

Solche Pannen registriert man oft, wenn Unternehmen neue Strategien, Verfahren oder Technologien einführen. Dann stellt man immer wieder fest: Die Anfangseuphorie verfliegt schnell, weil die erhoffte Wirkung ausbleibt. Nicht weil die „Lösung“ an sich schlecht wäre, sondern weil die Personen, für die diese entwickelt wurde oder die mit ihr arbeiten sollen, ihren Nutzen nicht erkennen und ihr Verhalten nicht ändern.

Fiktion: "Das kommt von alleine...!"


Viele Unternehmen hegen die Illusion: Wenn wir Neuerungen einführen – seien diese technischer, struktureller oder strategischer Art – dann entfalten diese von selbst die erhoffte Wirkung. Das Gegenteil ist meist der Fall. Weil die Mitarbeiter den Umgang zum Beispiel mit der neuen technischen Lösung noch nicht gewohnt sind, erscheint ihnen diese zunächst schwieriger und umständlicher. Entsprechend schnell fällen sie das Urteil „Das taugt nichts“ – zumindest wenn sie nicht die nötige Unterstützung beim Um- oder Neulernen erfahren.

Ähnlich verhält es sich, wenn Betriebe ihre Struktur oder Strategien ändern. Auch dann müssen die Mitarbeiter neue Denk- und Verhaltensmuster entwickeln – also umlernen. Das beachten viele Unternehmen beim Planen der Einführung neuer Techniken, Strategien oder Abläufe nicht. Deshalb der Hinweis: Wie erfolgreich die Einführung einer neuen (Problem-)Lösung verläuft, hängt stark davon ab, inwieweit das Unternehmen seinen Mitarbeitern oder Partnern die nötige Kompetenz vermittelt, diese effektiv zu nutzen.

Dabei gilt: Die Zeitspanne, in der das Unternehmen den „Anwendern“ die erforderlichen Skills vermitteln kann, ist oft recht kurz. Zuweilen beträgt sie nur wenige Tage. So zum Beispiel, wenn ein Unternehmen eine neue Serviceplattform für seine Handelspartner einführt. Haben diese bei ihren ersten Versuchen den Eindruck „Das Ding funktioniert nicht“, ist oft das gesamte Projekt ein Flop. Ähnlich verhält es sich, wenn ein Unternehmen für seine Kundenbetreuer eine neue Beratungssoftware einführt. Auch dann ist das „Window of Opportunities“ oft nur wenige Wochen offen. Das heißt: In dieser Zeit entscheidet es sich, ob die Kundenbetreuer die Software aktiv und effektiv nutzen oder ob sie in das System nur irgendwelche Daten eintragen, um formal die Vorgaben von oben zu erfüllen.

Drei Wege zum Ziel:


Doch wie können Unternehmen einer großen Zahl von Personen in relativ kurzer Zeit das nötige Bewusstsein, Wissen und Können vermitteln, das sie zum Arbeiten mit einer neuen Problemlösung und in veränderten Strukturen brauchen? Möglich sind drei Wege:

  • Weg 1: Das Unternehmen trainiert alle Mitarbeiter (beziehungsweise Händler und User) mit eigenem Schulungspersonal. Das scheitert oft daran, dass den Betrieben zu wenig Weiterbildungsprofis zur Verfügung stehen.

  • Weg 2: Das Unternehmen überträgt die Schulungsaufgabe einem externen Trainingsanbieter. Der Nachteil hiervon: Mit dem Schulen durch externe Dienstleister sind meist hohe Kosten verbunden. Außerdem kennen die Mitarbeiter des externen Dienstleisters in der Regel die Abläufe und Feinstrukturen im Unternehmen nicht. Also müssen sie selbst erst aufwändig geschult werden, bevor sie die Schulungsfunktion übernehmen können.

  • Weg 3: Das Unternehmen bildet firmenintern, bevor es die Neuerung einführt, so genannte „Multiplikatoren“ aus. Das heißt: Es lässt ausgewählten Mitarbeitern zunächst durch Weiterbildungsprofis in der eigenen Organisation oder durch externe Spezialisten das nötige Know-how und die erforderliche Kompetenz zum Schulen anderer Personen vermitteln. Danach trainieren diese wiederum ihre Kollegen oder die Kunden des Unternehmens. Durch ein solch mehrstufiges Vorgehen lässt sich die für das Schulen großer Personengruppen benötigte Zeit erheblich verkürzen.


Im zweiten Teil des Artikels erfahren Sie, wie Sie die eigenen Mitarbeiter innerhalb kurzer Zeit effizient als kompetente Trainer qualifizieren.

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(Bild: © almagami - fotolia.com)

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